Делегирование полномочий

  Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

• Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
• Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
• Особенности исторического развития и традиции;
• Характер и мировоззрение высших руководителей;
• Наличие необходимых кадров;
• Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
• Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
• Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

  В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция  к централизации управления была преобла-дающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоп-риятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заклю-чавшиеся в следующем:

  Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого про-цесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправдан-ного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соот-ветствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-тре-тьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

  Однако  централизация полномочий имеет  свою оборотную сторону: затрачи-вается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном по-рядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

  Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и инфор-мационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоя-тельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросан-ности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентра-лизации процесса управления.

  Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать решения, в том  числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перег-рузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

  Однако  децентрализация управления сопровождается рядом негативных пос-ледствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Преж-де всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентра-ции его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учиты-ваются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказы-ваются мелкими, малоэффективными.

  Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огром-ный вред организации.

  Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутст-вие, что имеет место в так называемых множественных структурах — орга-низациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансо-вые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

  Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разруше-ния самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые коле-бания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчи-вость.

   Другим  способом обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, на-ряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попа-дают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, стано-вясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти. 

Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.

   Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

  Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уров-ня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения прини-маются высшим руководством, или децентрализованную сис-тему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие геог-рафические районы, то потребуется и большая степень де-централизации;
• влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

  2.2. Виды полномочий и их пределы.

   Различают два вида полномочий:

• Линейные полномочия
• Штабные полномочия

   Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

   Линейные  полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд. 
 

    Рис. 3. Цепь команд. 
 

   Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

   Рис. 4. Классификация штабных полномочий.

   Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

   Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

   Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

   Функциональные  полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции. 

   Сосредоточим  внимание на определение того, какая  деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно  к линейной деятель-ности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприя-тия.

   Линейная  деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.

  Естественно, что определение того, какие конкретно  виды деятельности сле-дует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии орга-низации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фунда-ментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Одна-ко в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо прос-то одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание – основной вид деятельности организации, финансы представляют собой клю-чевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к ли-нейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.