Обычно предприятия фаст-фуда и недорогие кафе останавливаются на 200 процентах, тогда как рестораны среднеценового сегмента - чаще наценивают 300 процентов, а премиальные - даже иногда больше. Впрочем, делать одинаковую наценку на все позиции меню, включая безалкогольные и алкогольные напитки, будет вряд ли разумным. К этому вопросу надо подходить творчески, что самым позитивным образом отразится на прибыли компании. Третья ступень - изучение конкурентного окружения. Необходимо узнать стоимость аналогичных блюд в ресторане через дорогу и на соседней улице, попробовать представить, какие у этих заведений издержки, сравнить их цены со своими. Большинство посетителей кафе и ресторанов еще загодя примерно представляют, какую сумму они заплатят за обед или ужин. Разумеется, речь идет о приблизительной величине чека. То же самое должен представлять владелец. Допустим, речь идет о дневном предложении демократичного ресторана (предложении по карте меню, не бизнес-ланче). Можно предположить, что гость закажет две перемены - салат, закуску или суп и основное блюдо, а также напиток. Цены в меню должны быть составлены таким образом, чтобы для вас сумма чека оказалась и прогнозируемой, и удовлетворительной. Чек выше (чаще за счет продажи третей перемены или алкогольного напитка) - хорошо, но ниже он систематически быть не должен, так как это может поставить под удар рентабельность бизнеса. Выполнение ежедневного плана продаж - это символ душевного покоя ресторатора. Можно определить, сколько гостей в среднем обслуживается в будни и выходные, проанализировать "мертвые" часы в своем заведении - когда наблюдается спад посещаемости, и "часы пик", в которые посещаемость выше. С помощью одной из систем автоматизации это можно сделать за несколько минут. Но если предприятие не автоматизировано, это просчитывается на калькуляторе. Несложные расчеты помогут определиться с величиной, которая называется "фактический средний чек", т.е. сумма, которую в среднем гость оставляет в заведении. Теперь вычисляется средний чек по меню, для чего выводится среднее арифметическое внутри каждой из категорий, складываются две из них, как было предложено выше. Выводится средняя стоимость напитка (в вычислении не должны участвовать две самые дорогие и две самые дешевые позиции). Сравнивается фактический средний чек и средний чек по меню (к двум среднеценовым на блюда прибавляется среднеценовую на напитки). Чем больше разница в пользу второго, тем серьезней величина упускаемой прибыли [4, с. 120].

     Если ресторан только открывается, и нужно спрогнозировать средний чек, в этом поможет анализ конкурентной среды (в данном случае подразумевается анализ цен не только предприятий питания, но и прочих служб, рассчитанных на желательную для вас целевую аудиторию, например, фитнесс-клубов или салонов красоты, если у вас премиальный ресторан).

Получив нужную информацию, необходимо провести сравнение цен  у конкурентов и тех, что планируете установить вы. Разница до 10 % не существенна — мало кто обратит внимание на нее (учитывайте это и при определении цен на различные «специальные предложения»), а вот если стоимость блюда или напитка у конкурента будет, к примеру, 500 рублей, а у вас 600 — это может послужить доводом не в пользу вашего ресторана.

      Отдельно надо выделить популярные напитки: пиво, водку, коньяк и прочие — их стоимость чаще всего сравнивает потребитель, поэтому, если цены на «знаковую» группу ниже, чем у конкурентов, более высокая наценка на остальной ассортимент, скорее всего, будет воспринята как несущественная. Анализируя наценку, допускаемую конкурентами, можно сделать вывод о том, насколько эластичен кошелек вашего потребителя. Но если фактический средний чек не дотягивает до среднего чека по меню, необходимо  корректировать стоимость отдельных блюд, пересматривать их состав, поместить выгодные блюда на другое место в карте меню, стимулировать продажи, - главное действовать с умом, не бросаться в крайности. Как вариант - обратиться за консультацией и проведением производственного аудита [5, с. 48].

       Четвертая ступень - непосредственно корректировка имеющихся цен в соответствии с ситуацией, иногда - введение скидок. Стремясь стимулировать продажи, многие рестораторы понижают цены на отдельные блюда. В одних заведениях данный метод приводит к позитивным результатам, в других - нет. В любом случае, прежде чем решиться на такой шаг, необходимо убедиться в двух вещах: во-первых, что ваши официанты умеют продавать, - в том числе обучены навыкам допродаж, увеличивающим вес среднего чека, во - вторых, что все другие способы финансового стимулирования посетителей либо изжили себя, либо являются не эффективными. Например, введение скидок, дисконтных карт, "счастливых часов" и пр. Для кафе и ресторанов среднеценового сегмента использование различных дисконтных программ - скорее действенный прием. Введение скидок может стать неплохим информационным поводом, чтобы заявить о своем заведении, к тому же оно привлекает новую аудиторию, и является элементом, акцентирующим на тех позициях, в дополнительном сбыте которых так заинтересованы рестораторы. С другой стороны, их действие стоит рассматривать как временное. Прекращение предоставления скидок может стать знаком для новой публики искать другое "скидочное" место. Есть и еще один негативный аспект: у потребителей создается стойкое ощущение, что цена, запрашиваемая во время действия акции, настоящая, правильная, тогда как вне действия дисконта она завышается. Ведь не станет же ресторан, по мнению публики, работать себе в убыток. В премиальном сегменте скидки срабатывают слабее. А иногда - приносят лишь головную боль бухгалтерии и разочарование менеджменту, так как ожидаемого увеличения продаж не происходит. Во-первых, в дорогих заведениях ограниченная целевая аудитория, и притока новых клиентов либо нет, либо он незначителен. Во-вторых, потребители, причисляющие себя к классу "выше среднего" не так реагируют на дисконт, как их менее обеспеченные братья. В итоге ежедневный план продаж становится ниже, прибыль соответственно тоже. В любом случае, перед введением скидок необходимо подсчитать, каким образом это отразится на выручке. Сколько порций нужно дополнительно продать, чтобы оправдать недополучение с каждой части дензнаков, сколько новых гостей привлечь, какой процент неофитов останется после прекращения действия программы, будут ли оправданы издержки. Иногда дисконт - вынужденная мера, например, летом, когда оборачиваемость столов падает из-за снижения интереса целевой аудитории, а величина среднего чека - из-за преимущественного заказа прохладительных напитков и легких блюд, введение скидок позволяет заведению удержать внимание хотя бы части потенциальных гостей. Другой вид скидок - в данном случае косвенных - продажа комплексных предложений. В ряде заведений практикуют похожие акции, предлагая два блюда по цене одного, при покупке определенного числа бизнес-ланчей один в подарок, наборы из двух или трех перемен и напитка, всевозможные сеты - десертов, закусок, суши и пр. К комплексным предложениям относятся шведский стол, салат-бар и бранч. Иногда рестораторы делают скиду (как вариант - минимальную наценку) на какое-либо блюдо, рассчитывая, что его покупка стимулирует приобретение дополнительного, на которое наценка будет пропорционально выше (салаты из свежих овощей - капусты, моркови, стимулирующие аппетит, сельдь с репчатым луком, некоторые снеки). Этот метод также следует рассмотреть при корректировке меню [1, с. 17-25].

      Для определения конкурентоспособной цены на блюдо могут быть использованы различные способы. Одним из них является определение ценового сегмента, в котором ресторан будет конкурентоспособным, после чего можно перейти к составлению меню и расчету себестоимости всех блюд. В восприятии посетителей ценность блюда состоит из трех составляющих - качества, количества и цены. Поэтому размер торговой наценки определяется исходя из конкурентоспособности цены: нижний предел цены зависит от веса и себестоимости продуктов, ингредиентов, затрат на аренду помещения, зарплаты, поварам и т.д., а верхний - от того, за сколько это блюдо может быть продано в ресторане. Есть категория блюд, наценка на которые должна быть минимальной. Например, бизнес-ланчи, некоторые блюда из продуктов с высокой себестоимостью, оборот которых должен быть выше. А есть категория блюд с максимальной наценкой, которые компенсируют все затраты. И прежде всего это позиции меню с изначально низкой себестоимостью и блюда, пользующиеся наибольшей популярностью у посетителей ресторана. Также необходимо, чтобы ценовые границы между конкурирующими позициями меню были четко определены. Но все цены должны находиться в одном ценовом сегменте. К примеру, если один салат будет стоить сорок евро, а другой четыре, то эта разница должна быть понятна гостю. После того как у ресторана появился круг постоянных клиентов, а определенные блюда стали пользоваться особой популярностью, у каждого здравомыслящего ресторатора появляется мысль, чтобы увеличить цену на наиболее ходовые позиции меню. В принципе, в подобном желании нет ничего предосудительного, тем более что цены на продукты растут практически каждый сезон. В то же время повышение цен в ресторане воспринимается его гостями очень болезненно. Поэтому крайне важно ни при каких условиях не поднимать цену на все меню одновременно. Цена может постепенно увеличиваться только на пользующиеся особой популярностью у гостей и фирменные блюда (с авторской рецептурой и дизайном, особой подачей, не имеющие аналогов в конкурирующих ресторанах). И только в том случае, если это не навредит этой самой популярности. Если ресторатор повышает стоимость блюд, то он должен четко представлять себе, чем он объяснит эти самые высокие цены своим гостям. Например, высокие цены в ресторане могут объясняться прекрасным сервисом, высококачественными продуктами и высококвалифицированными поварами. Но помимо повышения цен на блюда, существуют и другие варианты увеличения прибыли. Например, в последнее время модные рестораторы придерживаются следующей модели ценообразования - дешевая кухня при дорогом алкоголе и напитках. Не стоит забывать, что помимо авторских и экзотических блюд существует огромный выбор алкогольных и безалкогольных напитков, не считая широкого ассортимента сухих и шампанских вин, арманьяка, коньяка, виски, джина, текилы, водки и пива, достаточно редких сортов чая и кофе. Причем с не очень высокой себестоимостью. Еще лучше, если ассортимент напитков включает в себя нечто такое, что надолго запомнится клиентам: возможность поучаствовать в настоящей японской чайной церемонии, выбор всевозможных национальных настоек на растениях, насекомых и пресмыкающихся или, к примеру, «самый обыкновенный» кофе Kopi Luwak стоимостью до $400 за килограмм. «Изготовлением» этого кофе занимаются небольшие древесные зверьки семейства виверровых. Местные жители кормят животных спелыми кофейными зернами, а «в благодарность» зверьки оставляют в экскрементах несколько зерен, обработанных их желудочным соком, который делает вкус произведенного из них кофейного напитка необыкновенно утонченным. Подобное предложение не только надолго запомнится любому гостю, но и позволит заработать ресторатору, ведь торговая наценка на чай и кофе, как правило, превышает наценку на блюда. Понятно, что посетитель при всем желании не сможет отказаться от алкогольных и безалкогольных напитков, чая и кофе. В то же время он будет иметь сравнительно невысокие цены на блюда. Этот психологический ход можно использовать с еще большим успехом, если поработать с ассортиментом, а не просто завысить цены на типичное для всех ресторанов города предложение [1, с. 121].

     Процесс ценообразования в сети предприятий общепита имеет большое значение. И не только потому, что цены на предлагаемые в меню позиции непосредственно определяют объем получаемой выручки. Уровень цен в ресторане является неотъемлемой частью концепции заведения.

Заключение

       Из всего вышесказанного следует, что традиционное ценообразование в ресторанном бизнесе не может дать существенного положительного результата, а исчисление издержек не является его определяющим фактором — формирование структуры и уровня издержек на исходные ингредиенты носит по отношению к меню подчиненный характер. Процесс ценообразования в сети предприятий общепита имеет большое значение. И не только потому, что цены на предлагаемые в меню позиции непосредственно определяют объем получаемой выручки. Уровень цен в ресторане является неотъемлемой частью концепции заведения. Для клиента одинаково важно не обмануться не только в качестве блюд и обслуживания в ресторане уже знакомой ему марки, но и в стоимости предлагаемых услуг. Как известно, если потребительские ожидания не соответствуют реальному положению дел, случается потеря лояльной клиентуры ресторана.   Для принятия верного ценового решения важно понимать психологические модели, образы, которые существуют в голове посетителя и которые заметно влияют на их восприятие цен в ресторане. Психологические факторы: неокругление цены, внутренний бухгалтер, соотносительное восприятие цены, фактор времени и места. Человек легче расстаётся с деньгами, если относит свои расходы к социальным затратам или к категории развлечений. Чем больше клиент платит, тем критичнее он относится к качеству пищи и обслуживанию.    Цена  на каждую категорию блюд должна устанавливаться  индивидуально, с использованием разных методов. Применение стандартного метода (Цена = Стоимость продуктов + Затраты на приготовление + Наценка) приводит к выводу: при установлении цены расчёт затрат – это лишь первый шаг, необходимо учитывать и косвенные факторы. Стандартный метод предполагает равномерное распределение всех затрат между позициями меню, тогда как не все блюда одинаково сложны в приготовлении – некоторые требуют больших  трудовых затрат и высокой квалификации. Стандартный метод неизбежно приводит к недооценке позиций с низкой себестоимостью и переоценке позиций с высокой себестоимостью. Стандартный метод не учитывает того, что специалисты называют фактором ценового объема. Это означает, что на популярные позиции в меню (то есть блюда с быстрым оборотом) нет необходимости назначать такие же цены, как и на менее популярные.

      Разрабатывая  ценовую стратегию ресторана, необходимо учитывать косвенные факторы, значительно  влияющие на принятие ценовых решений. Косвенными считаются факторы, которые не могут быть напрямую отнесены к какой-либо позиции в меню, но которые оказывают влияние на гостя и заставляют его сделать выбор в ту или другую пользу. Ценовая политика ресторана должна в общих чертах соответствовать той ценовой категории, к которой клиенты его причисляют. Разница в восприятии цен определяется тем, для чего в данный момент клиенту нужны услуги ресторана.

Библиографический список

1. Друкер,  П. Эффективное управление Экономические задачи и оптимальные решения [Текст] :  учеб. пособие / П. Друкер. – Москва : ФАИР-ПРЕСС, 2006. – 437с.

2. Ефимова, О. П. Экономика общественного питания [Текст] : учеб. пособие / О. П. Ефимова. – Минск : Новое знание, 2008. – 304 с.

3. Кравченко, Л. И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий общественного питания [Текст] : учеб. пособие / Л. И. Кравченко. – Минск : ООО ФУАинформ, 2007. – 288 с.

4. Потапова, И. И. Калькуляция и учет в общественном питании [Текст] : учеб. пособие / И. И. Потапова. – Москва : Издательский центр «Академия»,  2006. – 160 с.

5. Шаршукова, Л. Г. Лапуста, М. Г. Риски в предпринимательской деятельности [Текст] : учеб. пособие / Л. Г. Шаршукова, М. Г. Лапуста. – Москва : ИНФРА-М, 2008. – 329с.

1.                Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. – М.: Издательство РДЛ, 2006. – 328 с.

2.                Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 618 с.

3.                4.                Феоктистова В. И. Экономика предприятий: Учеб. пособие – М.: Издательство РГТЭУ, 2004.

5.                Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий общественного питания. – Минск: ООО ФУАинформ, 2003. – 288 с.

6.                Журнал: «Витрина. Ресторанный бизнес", №1 -2000 г. с. 14.