Бюджетирование в системе менеджмента

>    Наилучшей системой учета для принятия управленческих решений является система бюджетирования, основанная на сопоставлении фактически полученных в предыдущем году результатов с планом на предыдущий период, а именно это и подразумевает технология бюджетирования. Таким образом, система планирования и управления в менеджменте основывается на: персональных наблюдениях менеджера, прошлых фактических данных, бюджетах.

    Бюджет  является количественным выражением плана  действий и способствует его координации  и исполнению. Основной бюджет (master budget) суммирует цели всех подразделений организации, ответственных за сбыт, производство, НИОКР, маркетинг, обслуживание потребителей, финансы.

    Ключевую  роль бюджета можно проиллюстрировать  следующим образом: рис. 2.  
 

план  и действия с использованием бюджетов  

рабочие

процессы  

оценки  с использованием сравнения бюджетов с действительными  результатами  

исполнение   
 

менеджер 

    Рис. 2.  

    Хорошо  управляемая организация обычно использует следующий цикл бюджетирования:

1.      Планирование деятельности организации, как всей, так и ее подразделений (команда менеджмента согласна с тем, чего можно ожидать).

2.      Разработка показателей, по которым можно проводить сравнение действительных результатов и плановых.

3.      Исследование отклонений от плана и соответствующая корректировка действий.

4.      Новое планирование с учетом обратной связи в изменившихся условиях.

Основной бюджет объединяет оперативные и финансовые решения. Бюджетные системы чаще используются в больших компаниях, где менеджмент обеспечивают формализованные  процедуры. Однако они применяются  и в малом бизнесе, особенно на стадии его становления. Бюджеты – главная часть большинства систем управления, так как они:

ﻩ заставляют планировать;

ﻩ создают критерии оценки деятельности;

ﻩ поддерживают коммуникации и координацию в  фирме.

Что касается координации, то бюджетирование помогает менеджменту здесь следующим образом: во-первых, существование хорошо разработанного плана является главным условием обеспечения координации, обеспечения функционирования компании как единого целого. Во-вторых, бюджеты помогают сдерживать изменения действий исполнителей, они «выводят» мышление менеджеров за пределы своих отделов и не позволяют им действовать исходя только из интересов этих отделов (бюджетирование предполагает взаимодействие подразделений фирмы относительно всех сторон ее деятельности). В-третьих, бюджеты помогают искать «узкие места» в организационных структурах.

Бюджетирование  означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки  данных. Его основная цель на современном  промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

ﻩ целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

ﻩ выявления  рисков и снижения их уровня;

ﻩ повышения  гибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить сумму денежных средств, необходимых компании, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). И главной целью управления денежными средствами является сокращение их объема до минимального уровня, необходимого для функционирования фирмы (от излишка «неприбыльных активов» следует избавляться). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах.

Таким образом, на сегодняшний день бюджетирование представляет собой целостную систему. Бюджетирование – это инструмент управления, включающий и учет и  планирование, который позволяет  принимать грамотные решения  управленческие решения на основе собранной информации. Вот почему так важен компонент «бюджетирование» в системе регулярного менеджмента.  

2.2. Преимущества  и недостатки бюджетирования.

    Если  бюджетирование выполнялось добросовестно  и эффективно «вчера», добросовестно  выполняется «сегодня» и так же будет выполняться после, то это принесет многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам.  Если, конечно, решение о внедрении системы бюджетирования на предприятии было принято не с целью следования моде (термин «бюджетирование» действительно приобрел некоторую популярность в последнее время), а с целью повышения эффективности функционирования фирмы в условиях рынка. К тому же должны быть решены такие проблемы, как:

ﻩ отсутствие ясных  целей;

ﻩ отсутствие у  руководства четкого понимания миссии предприятия;

ﻩ трудности  при определении потребностей в  текущих ресурсах и др.

    Если  эти проблемы решены, то преимущества процесса бюджетирования становятся очевидны, т. к. бюджетирование:

ﻩ побуждает  к планированию;

ﻩ выполняет  координирующую роль;

ﻩ выполняет  организующую роль;

ﻩ способствует инициативе;

ﻩ дает возможность  контроля.

    Начальная стадия составления бюджетов действительно  побуждает сотрудников,  подразделения и предприятие в целом «смотреть вперед»  и планировать, учитывая все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы, определяя вероятные расходы, узнавая, от чего они зависят и т.д.  Ясно, что такое предварительное планирование (и, конечно, постоянное планирование с внесением корректив, а также с составлением и согласованием новых бюджетов) является преимуществом, потому что оно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятельности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможные получения прибыли или убытков. Поэтому вы сможете действовать скорее "до того как", чем "после того как", чтобы воспользоваться преимуществом имеющихся возможностей и избежать проблем.

    Координирующая  роль бюджетирования заключается в  том, что составление вариантов  различных бюджетов, а затем сведение их в единый основной бюджет может помочь скоординировать действия сотрудников и подразделений внутри компании. Предполагается, что все сотрудники хорошо знают свои бюджеты, согласны с ними, понимают, как они соотносятся с другими бюджетами, и осознают те косвенные воздействия, которые будут иметь место, если отдельный бюджет не будет согласован с другими. Бюджетирование может оказать объединяющее действие, когда все работаю как одна команда (синергетический эффект), чтобы добиться успеха каждого, получая требуемые доходы и не превышая установленных расходов.

    Также во многих отношениях бюджетирование выполняет организующую роль для  работы отдельных сотрудников, подразделений  и для предприятия в целом, устанавливая рамки, в пределах которых  следует работать, определяя направления деятельности. Оно также помогает установить финансовую ответственность работников, осуществляющих контроль, и менеджеров, делая их ответственными за успех или невыполнение заданий их отделами и подразделениями. Бюджетирование помогает понять, чего конкретно их команды должны достичь, чтобы сохранить направление движения предприятия. Бюджетирование также позволяет количественно определить финансовые цели,  в направлении которых следует работать.

    Бюджетирование  может побуждать людей работать старательнее и делать работу лучше. По сути, бюджеты устанавливают требуемые стандарты и в результате превращаются в цели, которых нужно достичь, чтобы получить определенный доход, к тому же - к определенным датам; поддерживать положительное состояние денежных средств; сохранять расходы в согласованных пределах и т. д. Ясно, что существуют многочисленные способы стимулирования сотрудников, но шанс достичь цели, получить признание и одобрение за достигнутый успех – это серьезный стимул.

    Более поздние этапы, связанные с наблюдение бюджетов, дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям и предприятию осуществлять более строгий контроль за своей деятельностью (сравнивая плановые показатели и фактические результаты, определяя отклонения и необходимое для этого корректирующие действие, а затем, предпринимая шаги, позволяющие управлять ситуацией, уделяя внимание трудностям до того, когда станет слишком поздно).

    Однако, несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и ряд недостатков (и они порой могут сыграть решающую роль в пользу отказа от внедрения бюджетирования на предприятии), а именно бюджетирование может:

ﻩ увеличить  объем бумажной работы;

ﻩ потребовать  затрат времени;

ﻩ быть лишенным гибкости;

ﻩ вызвать недовольство сотрудников;

ﻩ продвигаться медленно.

    Бюджетирование  неизбежно повлечет за собой массу  бумажной работы в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и в последующий период, когда осуществляется текущий контроль за исполнением бюджетов, а также вероятны их изменения. Хотя эта дополнительная бумажная работа необходима и в действительности неизбежна, она иногда поглощает заполнение одной формы за другой, изучение, исправление и т.д. в то время, когда внимание лучше было бы направить на практическую деятельность, например, на регулярную продажу товара, закупки по наиболее выгодным ценам и т. п. Важно видеть в составлении бюджета средство продвижения к заключительному этапу, а не сам заключительный этап.  

      Даже когда бюджетирование хорошо  отлажено и выполняется в соответствии  с установленными процедурами, все равно оно остается процессом, требующим затрат времени. Еще больше времени требуется на этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается. На кого бы ни была возложена полная ответственность за ее внедрение (а обычно это финансовый директор или главный бухгалтер), для выполнения этой работы необходима существенная часть его или её времени. Эта работа также займет большую часть времени даже менеджеров на уровне подразделений - как в связи с деятельностью, так в отношении времени, необходимого для обдумывания. Однако с течением времени и при условии хорошей работы системы потребуется меньше времени для ее выполнения.  

      К тому же вся концепция  бюджета - доходы, которых планируется  достичь да еще и к определенным  срокам, расходы, которые нужно удерживать в определенных пределах и не превышать их, - все это может показаться чрезвычайно негибким и ограничивающим в действиях. Очевидно, что работа с бюджетом, выполняемая впервые, может содержать неточности. Например, подразделения или отделы, занимающиеся исследовательской работой, не вписываются в рамки негибкого бюджета, в то время как у других подразделений или направлений расходы тесно связаны с продажами. Иногда в процессе работы над бюджетом изменяются обстоятельства. Поэтому важно, чтобы бюджет не был совершенно неподвижным, - должна оставаться возможность корректировать его как нужно и когда нужно.  

      Помимо всего прочего, довольно  часто сотрудники встречают бюджет  с недовольством, особенно явно выражающимся на уровне подразделений или отделов. Многие сотрудники с подозрением относятся к внедрению систем бюджетирования, полагая, что это чуть больше, чем упражнение в сокращении расходов, а возможно, - даже признак приближающегося сокращения рабочих часов, сокращение штата и т. д. И неудивительно, что такое недовольство становится более сильным и более существенным, если бюджеты скупые и жесткие. Вполне возможно уменьшить или даже устранить любое раздражение путем привлечения каждого сотрудника на начальном этапе к составлению бюджета. Чем глубже будет вовлечение сотрудников, тем больше будет их отдача при проведении последующей (согласованной) деятельности.   

      Разработка эффективной бюджетной  системы действительно требует  времени – большая часть из  впервые составленных бюджетов  почти наверняка будет часто  и существенно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и наличия сверхоптимистичных или излишне осторожных суждений. По мере исправления начальных ошибок, по мере извлечения из них опыта бюджеты будут составляться намного точнее. Однако, как свидетельствует существующий опыт, обычно требуется от одного до двух лет для разработки надежной системы и ее эффективного использования.

    Следует отметить сравнительно новое достижение в составлении бюджетов – это составление бюджета с нулевой базой. Смысл его состоит в том, что перед началом работы по составлению бюджета менеджеру не сообщают о выделенных ассигнованиях, и он вынужден приступать к работе «с нуля» и разрабатывать подробную аргументацию в защиту предлагаемого проекта.  Этот метод особенно подходит организациям, имеющим высокий уровень постоянных накладных расходов, и обслуживающим подразделениям, деятельность которых трудно проконтролировать и оценить.