Бюджетирование в системе менеджмента

    Так, среди основных функций системы  бюджетирования можно выделить следующие:

ﻩ планирование и координация;

ﻩ принятие решений  и делегирование полномочий;

ﻩ оценка деятельности;

ﻩ оценка и переоценка тенденций;

ﻩ взаимодействие и мотивация персонала;

ﻩ контроль и  анализ.

    Рассмотрим  функции бюджетирования подробнее.

    Планирование и координация. Это - основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой - консолидирует информацию тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

    Принятие  решений и делегирование  полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

    Оценка  деятельности. Показатели исполнения бюджета и могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.

    Оценка  и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и, прежде всего, на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее - оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.

    Взаимодействие  и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.

    Контроль  и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

    Бюджетный контроль – это один из важнейших элементов бюджетирования. Основным принципом бюджетного контроля является то, что менеджеры не должны нести ответственности за расходы, которые ими не контролируется.

    Эффективный бюджетный контроль предоставляет  целый спектр преимуществ компании: во-первых, главный менеджер и старшие управляющие могут тратить меньше времени на ежедневные процедуры планирования; во-вторых, поскольку процесс бюджетного контроля требует четкого разделения обязанностей между членами команды менеджеров, исчезает дублирование усилий и повышается кооперация между подразделениями, кроме того, обеспечивается более высокий уровень контроля за расходами на всех уровнях управления, следовательно, повышается эффективность использования ресурсов компании. Бюджетный контроль помогает планированию, поскольку указывает на отклонения от предыдущих планов и, если он организован правильно, может привлечь менеджеров всех уровней к разработке предложений по путям развития компании.

    Это основные (наиболее часто выделяемые в научной литературе) функции бюджетирования, однако интересна следующая информация:         

Согласно  опросу (опрашивались руководители крупного и среднего бизнеса), проведенному в Великобритании (UK Beyong Budgeting Round Table Survey, 2001), основными функциями  бюджетирования являются: постановка задач и распределение ресурсов (95% респондентов); вознаграждение по результатам (84%); принятие решений об инвестициях (83%).   

      Таким образом, из рассмотренных выше функций важность и нужность бюджетирования на предприятии становится очевидной. Однако менеджеры компаний подчас сталкиваются со множеством проблем при попытках разработать и внедрить систему бюджетирования на своем предприятии.  Попробуем разобраться с ними.  

1.3. Проблемы  бюджетирования и возможные варианты  их решения.

Процесс внедрения  системы бюджетирования на современных  предприятиях сталкивается со множеством проблем. Вот наиболее распространенные:

ﻩ Процесс составления  планов затягивается на достаточно долгий период. К примеру, принятие годового бюджета предприятия осуществляется в марте планируемого года.

ﻩ Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов,  что зачастую приводит к суммированию несопоставимых данных.

ﻩ Также существует проблема согласования бюджетов, обусловленная  отсутствием необходимых инструментов и достаточно длительным сроком прохождения документов между уровнями управления; в результате – не остается времени на окончательное согласование бюджетов.

ﻩ В компании помимо всего прочего может отсутствовать  достаточное количество сетей и компьютеров (даже сейчас), это приводит к проблемам обмена данными между отделами.

ﻩ Составленные оперативные бюджеты могут не укладываться в стратегический план предприятия.

ﻩ Часто плановые и фактические данные значительно  отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от остальной деятельности предприятия.  

      Проблемы, перечисленные выше –  это только часть большого  комплекса, с которым предприятия  сталкиваются при планировании  своей деятельности. Следовательно,  решать эти проблемы также нужно в комплексе.

    В общем случае решение задачи бюджетирования можно разделить на две составляющие – это, во-первых,  построение или оптимизация системы финансового планирования и бюджетирования и, во-вторых, выбор инструмента для реализации построенной системы.

    Под инструментом в данном случае понимается тот или иной программный продукт, который будет использоваться для  целей бюджетирования. Функции бюджетирования весьма разнообразны и достаточно сложны как с точки зрения обработки  информации, так и с точки зрения методологии. И сегодня мало у кого возникают сомнения в том, что эти функции могут быть обеспечены только при помощи современных информационных технологий, но об этом будет сказано позже.

    Работу  же в части построения или оптимизации  системы финансового планирования и бюджетирования можно разделить на следующие этапы:

1.      Составление стратегического плана;

2.      Описание системы «как есть»;

3.      Выявление недостатков;

4.      Определение необходимых изменений и их обоснование;

5.      Построение системы «как надо»;

6.      Внедрение системы;

7.      Эксплуатация.

    То  есть в самом начале руководство  компании должно сформулировать свои цели на долгосрочный период. При этом должно быть четко зафиксировано, каких  целей и когда желает достичь предприятие. Это первый необходимый этап, который воплощает в себе стратегию предприятия. После него можно переходить на более низкие уровни. Следующим шагом необходимо описать ту систему бюджетирования, которая уже существует на предприятии. В рамках данного этапа описываются информационные потоки системы планирования. Каждому потоку присваиваются обязательные атрибуты, такие как отделы или люди, инициирующие поток, получатели информации, частота обмена информацией. Также описываются сами формы документов, алгоритмы их консолидации и расчетов. В итоге мы видим полную систему планирования на предприятии со всеми ее преимуществами и недостатками. 

    Этап  выявления недостатков – один из самых важных. На этом этапе мы должны  выявить все недостатки существующей системы и определить то, что в ней нужно улучшить. Какие процессы должны быть изменены, добавлены или от каких процессов стоит отказаться. Рассматриваются алгоритмы расчетов и учета и то, что в них не удовлетворяет. Одновременно рассматривается документооборот, и высказываются пожелания участников планирования по поводу получения необходимых данных и отчетов в строго определенном формате. Кроме этого здесь могут быть сформулированы проблемы, которые присущи данной системе. Некоторые из этих проблем были описаны выше. Данный этап - это совместная работа высшего руководства компании, персонала, который участвует или будет участвовать в процессе планирования, а также консультационной компании, которая осуществляет постановку или оптимизацию системы бюджетирования. Итогом данного этапа должен стать документ, в котором будут описаны все недостатки существующей системы.

    Затем определяется, что необходимо для  осуществления изменений, определенных на предыдущем этапе. Зачастую необходима разработка новых алгоритмов расчета, формирование новых отчетных и рабочих документов, покупка и внедрение того или иного программного продукта, установка новых компьютеров, прокладка дополнительных сетей, внесение корректировок в существующую систему бухгалтерского учета и многие другие изменения, которые нужно внести. На данном этапе необходимо произвести оценку вложений в реформирование своей системы бюджетирования. Что принесут все изменения и вложения в создание новой системы, которые будут формироваться из стоимости консультационных услуг, стоимости программного обеспечения и компьютерной техники, а также затрат времени?

    После определения всех необходимых изменений  можно переходить к формированию новой системы («как надо»), которая  будет лишена всех недостатков своей  предшественницы. Описываются новые процессы, информационные потоки, разрабатываются новые документы, их консолидация и деконсолидация, система учета и планирования, алгоритмы расчетов, назначается ответственность за составление бюджетов и за отклонения и пр. Документ, который составляется в итоге, служит "программным" для внедрения новой системы.

    Внедрение же системы включает в себя комплекс работ по реализации задуманной системы  в жизнь, включая обучение персонала. Затем начинается непосредственно  эксплуатация новой системы.  

      Можно сделать вывод, что очень  важным является то, насколько  грамотно налажена система бюджетирования  на каждом конкретном предприятии.  И стремление научиться управлять  финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством российских предприятий сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.   

2.     Место бюджета денежных средств в системе управления организацией.     

 2.1. Система бюджетирования, ее роль в менеджменте.