Бюджетирование в системе менеджмента

2.3. Внедрение системы бюджетирования на предприятии.

Как мы уже выяснили, бюджетирование – очень полезная вещь, однако разработка и внедрение  системы бюджетирования  на предприятии – весьма трудоемкий процесс, который требует привлечения квалифицированных специалистов.

Чаще всего  бюджеты разрабатываются на год  с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д. Выбор  финансового года в качестве бюджетного периода объясняется, в первую очередь, интересом руководства к будущим  финансовым результатам и публикуемым формам отчетности, которые фактически определяют лицо предприятия и должны соответствовать некоторым требованиям. Таким образом, этот выбор при планировании производственной программы помогает предвидеть и структуру баланса, и основные показатели отчета о прибылях и убытках. Годовое бюджетирование помогает оценить будущие финансовые результаты реализации выбранной альтернативы и при этом убедиться в достижении удовлетворительной структуры баланса для удержания инвестиционного капитала, рассчитать соответствующие данному альтернативному варианту возможные показатели рентабельности и ликвидности предприятия, т.е. ответить на основной вопрос, интересующий менеджеров при принятии управленческих решений: какие рубежи будут достигнуты? Отметим, однако, что периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретного предприятия.

Интересно, однако, что в последние годы стали  популярными непрерывные бюджеты. Сначала бюджет разрабатывается на двенадцать месяцев, но с течением времени к нему постоянно добавляется еще один месяц, что и делает его непрерывным. Такой механизм бюджетирования заставляет менеджера работать, постоянно заглядывая в будущее. Кроме того, в расчетах достигается большая точность, бюджетирование начинает носить адаптивный характер. У непрерывного бюджетирования есть лишь один недостаток – на его разработку требуется слишком большие затраты труда, времени, денег. И менеджменту, прежде чем принять концепцию непрерывного бюджета, нужно все тщательно взвесить.

    В настоящее время очень популярным является вопрос – кто на предприятии  должен заниматься бюджетированием? Должен это делать планово-экономический  отдел, финансовый отдел, или же необходимо создавать отдельную группу? Если подразумевается обеспечение процесса бюджетирования, его координация, то здесь необходимо создание бюджетной комиссии (группы), сформированной из представителей экономических служб и подотчетной руководителю предприятия. Планово-экономический отдел, финансисты должны заниматься своим делом, являясь элементами финансовой структуры предприятия.  Более важным является другой вопрос: стоит ли компании привлекать специалистов со стороны, или она может обойтись своими силами? Здесь все зависит от специфики и масштабов деятельности предприятия, от того насколько организованной является плановая и финансовая деятельность предприятия.

Созданная для  организации бюджетирования в компании группа состоит из ключевых сотрудников, принимающих решения, и сотрудников, готовящих информацию для принятия решений, т.е. внутри группы создается организационная структура. Особенностью современной технологии бюджетирования является вовлечение в процесс разработки и использования системы, что обусловлено тем, что процесс бюджетирования охватывает практически все подразделения компании.

Формирование  бюджета должно осуществляться по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов» организации: планирование «снизу» и бюджетирование «сверху» - это должен быть единый процесс. Данная схема наиболее совершенна, поскольку предусматривает постоянную взаимоувязку и координацию наиболее важных для предприятия показателей.

При внедрении  на предприятии системы бюджетирования, впрочем, также как и любой  другой подсистемы управления, необходимо сначала описать действующую на настоящий момент систему финансового планирования и контроля, поскольку в любой компании существуют элементы бюджетирования. Для этого необходимо выбрать формат описания системы бюджетирования и последовательно шаг за шагом заполнить все необходимые форматы. После того, как в компании появится систематизированное описание действующей системы бюджетирования, необходимо оценить ее эффективность, выявить узкие места и сформировать программу мероприятий по доработке. Как показывает практика, чаще всего постановку бюджетирования приходится начинать с наведения элементарного организационного порядка в компании. Часто случается так, что руководители компаний не могут даже точно сказать, сколько у них видов деятельности, на которых компания зарабатывает деньги, или кто и какие функции выполняет в компании. А поскольку бюджетирование -  в том числе и административная процедура, необходимо четко прописать все регламенты бюджетирования и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его поддержанием. Но это трудно сделать, если не иметь начального описания.

Перед руководителями предприятия стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы  бюджетирования, одновременно решая  две основные проблемы: бюджетирование необходимо рассматривать с точки зрения финансовой и организационной техники.

Как финансовая техника, бюджетирование представляется наиболее прозрачным: финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которых он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, следовательно, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения. Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы.

К тому же, начиная  процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал.

В любом случае, можно выделить три основных этапа  внедрения системы бюджетирования на предприятии:

1. информационная  структуризация;

2. распределение  функций бюджетного планирования;

3. стимулирование  выполнения бюджета.  

На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической  модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному  финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

На следующем  шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так  называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как  метода краткосрочного финансового  управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

И, наконец, подлинная  система бюджетного управления немыслима  без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Кроме того, должен быть разработан приказ о порядке  внесения изменений в уже действующий  бюджет движения денежных средств.

Важно, чтобы  во внедрении системы бюджетирования на предприятии был заинтересован  каждый работник. Только в этом случае можно ожидать, что все необходимые  процессы по организации новой системы  планирования будут выполнены добросовестно. Для этого, разрабатывая систему работы с бюджетами, необходимо связать ее с системой мотивации. Важно осознание работниками того, что они работают и для себя тоже. Также следует поощрять менеджеров подразделений к экономии. Не обязательно им тратить все отпущенные средства до копейки - следующий бюджетный период может быть менее удачным для предприятия: упадет спрос, повысят цены поставщики -  и тогда сэкономленные средства придутся как нельзя кстати. Однако не стоит впадать и в другую крайность: «зажимать» финансирование или при достижении экономии автоматически сокращать средства на следующий период. 

    Система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. В этом случае многократно возрастают возможности  оперативной корректировки планов и внесения данных о текущих операциях, анализа планов и результатов их исполнения, рассмотрения различных сценариев деятельности организации.

    Часто для целей бюджетирования используются обычные электронные таблицы. Это  один из наиболее простых, доступных и популярных инструментов. Электронные таблицы незаменимы для малого бизнеса; они также могут принести пользу и на более крупных предприятиях, которые только начинают строить свою систему бюджетирования. Однако, по мере вовлечения в этот процесс все новых и новых подразделений, усложнения методологии и роста объема данных, электронные таблицы (как инструмент бюджетирования) быстро достигают предела своих функциональных возможностей. Кроме того, электронные таблицы не автоматизируют процесс взаимодействия различных подразделений при формировании бюджета, что увеличивает период подготовки планов (некоторые крупные компании начинают составление бюджета на следующий год уже в июле). Поэтому возникает потребность в более сложных программных продуктах.

    На  сегодняшний день программные продукты, которые используются для бюджетирования, можно разделить на три класса:

1-й  класс - это условно "жесткие" системы, в которых уже запрограммирован основной алгоритм бюджетирования. Компании только вводят данные о предприятии и начинают работу. Преимущество таких систем заключается в том, что вам не надо задумываться о том как реализуется система планирования. Все алгоритмы уже заложены, и их тяжело изменить. Одновременно это является и недостатком, если у вас возникнет изменение в учетной политике и окажется, что система не позволяет внести изменения, то вам придется обратиться к разработчику.

2-й  класс - "гибкие" системы. Это относительно новые для российского рынка системы, однако они уже начали завоевывать рынок все больше и больше. К их основным преимуществам можно отнести следующие:

ﻩ такие системы  позволяют работать большому количеству пользователей одновременно в режиме реального времени;

ﻩ совместная работа по планированию деятельности удаленных территориально подразделений облегчается за счет использования современных интернет-технологий;

ﻩ  системы обладают возможностью хранения и обработки больших объемов данных;

ﻩ система конструктора позволяет настроить программный  продукт под нужды практически любого предприятия;

ﻩ системы позволяют  делать импорт и экспорт данных из различных баз данных, электронных  таблиц, учетных программ и т.д.;

ﻩ системы позволяют  добавлять и удалять записи (продукты, отделы, виды сырья и пр.), что достаточно тяжело реализуется в электронных таблицах;

ﻩ системы обладают большим набором встроенных функций, специально настроенных для решения  задач планирования;

ﻩ данные системы  не заменяют собой крупные интегрированные  системы, однако позволяют решать задачи, которые крупные системы в силу своей "жесткости" выполнить не могут.

3-й  класс - это абсолютно гибкие программные продукты, целью которых не является решение задач бюджетирования, но которые для этого очень часто используются. К таким программным продуктам относятся MS Excel, MS Access.

Таким образом, можно выбрать программный продукт, который оптимально бы подходил для  внедрения системы бюджетирования на предприятии, помог научиться  делать это профессионально и  обеспечил весь комплекс функций  бюджетирования, необходимых для полноценного управления современным предприятием.

Однако, как показывает практика, большинство проектов внедрения  автоматизированных систем бюджетирования на российских предприятиях заканчиваются  неудачей. При этом программа может  быть формально внедрена, но ею фактически не пользуются или ее возможности используются не более, чем на 5 процентов. Причинами этого являются, как правило, недостаточно четкое понимание смысла происходящего на предприятии, решившего внедрить систему бюджетирования, т. е.  по всей видимости, в настоящее время стремление «освоить» бюджетирование на российских предприятиях – это скорее погоня за модой, и должно пройти время, прежде чем отечественный менеджмент увидит в бюджетировании мощный инструмент управления денежными потоками организации, повышения эффективности ее функционирования.