Аудит обучения и развития персонала

5) взаимоотношения между  работниками и трудовые отношения – данный пункт лежит в ведении ОК при содействии представителя Юридического отдела – юриста по трудовым отношениям.

Представители Отдела кадров постоянно находятся в Головном офисе Компании, в Москве. В свою очередь представители Отдела по подбору персонала и Управления по обучению и развитию персонала всегда находятся «на местах» - в соответствующих филиалах и представительствах. Так, в Филиале в г. Иркутске работает один менеджер по обучению и развитию персонала, который отвечает за обучение и развитие всех сотрудников филиала.

 

 

2.2. Программа аудита обучения  и развития персонала ЗАО «Европлан» (операционный офис в г. Улан-Удэ)

 

Обучением и развитием персонала в компании ЗАО «Европлан» занимается централизованно Управление по обучению и развитию персонала. Именно это Управление создает программу обучения и следит за планами развития сотрудников, подключая их к определенным обучающим курсам в зависимости от должности, стажа работы и перспектив их карьерного развития.

В соответствии с поставленными нами выше целями аудита обучения и развития персонала нами составлена программа аудита с применением методов всех трех групп (организационно-аналитических, социально-психологических, экономических).

 

Таблица 1 – Программа аудита процессов обучения и развития персонала ЗАО «Европлан» (операционный офис в г. Улан-Удэ)

Пункт программы	Источник информации
Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации	Кодекс кадровой политики компании, Положение об обучении и развитии персонала, Годовые планы обучения за 2013-2014 гг.
Техническое оснащение	Информационные и мультимедийые технологии
Соответствие качества обучения заявленным организацией нормам	Положение об обучении и развитии персонала, Годовые планы обучения за 2013-2014 гг., статистика по сотрудникам, прошедшим обучение в 2013-2014 гг.
Соответствие количества обучения заявленным организацией нормам	Положение об обучении и развитии персонала, Годовые планы обучения за 2013-2014 гг., статистика по сотрудникам, прошедшим обучение в 2013-2014 гг.
Оценка качества обучающих программ по Киркпатрику: Реакция, Научение, Поведение, Результаты.	Опросные листы, заполняемые сотрудниками после каждого вида обучения за 2013-2014 гг.; Результаты посттренинговых мероприятий за 2013-2014 гг.; Отзывы руководителей о прошедших обучение за 2013-2014 гг. , Результаты тайного полевого мониторинга за 2013-2014 гг.
Удовлетворенность сотрудников процессом обучения	Опросные листы, заполняемые сотрудниками после каждого вида обучения за 2013-2014 гг.
Удовлетворенность сотрудников процессом развития	Результаты опроса сотрудников
Общая экономическая эффективность	Процент выполнения сотрудниками плановых заданий в 2013-2014 гг.

 

Как видно из представленной программы, нами используется методы аудита из всех трех групп.

В ходе применения организационно-аналитических методов нами анализируются следующие документы компании:

• Кодекс кадровой политики компании;
• Положение об обучении и развитии персонала;
• Годовые планы обучения за 2013-2014 гг;
• статистика по сотрудникам, прошедшим обучение в 2013-2014 гг;
• Результаты посттренинговых мероприятий за 2013-2014 гг;
• Отзывы руководителей о прошедших обучение за 2013-2014 гг;
• Результаты тайного полевого мониторинга за 2013-2014 гг;

Социально-психологические методы представлены регулярными опросами сотрудников после каждого вида обучения за 2013-2014 гг. (Программа опроса представлена в Приложении 1), а также однократным опросом сотрудников на предмет удовлетворенности перспективами развития (Программа опроса представлена в Приложении 2).  Опрос проводился в компании в период с 01.06.2015 по 30.06.2015 гг. путем онлайн заполнения опросного листа, размещенного на внутреннем портале организации. В опросе приняли участие все сотрудники организации.

Экономические методы представлены сопоставлением выполнения плановых заданий сотрудниками с выставленными компанией нормативами. Этот показатель позволит оценить, насколько полно имеющийся кадровый потенциал компании способен выполнять стоящие перед ним задачи, или же необходимо его дальнейшее развитие и серьезное переобучение.

3. Оценка аудиторского заключения

3.1. Аудиторское заключение

 

Разработанная нами программа аудита позволяет за счет применения сочетания различных методов сделать ряд важных выводов о состоянии кадровых процессов обучения и развития в ЗАО «Европлан» (операционный офис в г. Улан-Удэ).

1. Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации. В компании применяются два вида обучения согласно их целям: адаптационное обучение, обучение с целью профессионального развития персонала. Система адаптационного обучения состоит из 5 элементов: Личный план вхождения в должность (ЛПВД); Интерактивный курс Справочник сотрудника; Мини-тренинг Добро пожаловать; Тренинг Стандарты корпоративной коммуникации; Тренинг Проактивный сотрудник. Система обучения с целью профессионального развития состоит из 58 программ различной тематики для всех категорий персонала. Для каждой должности разработано не менее 3 обучающих программ. Все обучение является внутрифирменным и осуществляется и разрабатывается сотрудниками Управления обучения и развития персонала. Для высшего руководства в исключительных случаях привлекаются внешние тренеры.  Таким образом, система обучения и развития персонала является всеохватной (распространяется на всех без исключения сотрудников), в ней отсутствуют признаки дискриминации (обучаются все работники организации). В годовых планах на обучение фигурируют все обучающие программы. Также преимуществом обучения является его внутрифирменный характер, поскольку внутренние тренеры гораздо лучше осведомлены о целях и проблемах компании, нежели привлекаемые внешние эксперты. Система обучения и развития персонала соответствует кадровой политике организации, которая регламентируется документом «Кодекс кадровой политики». Так, основными стратегическими целями в области управления персоналом Кодекс кадровой политики называет «повышение профессионального уровня и  производительности труда».
2. В процессах обучения и развития персонала используются самые современные информационные технологии. Все сотрудники управления по обучению и развитию персонала имеют персональные кабинеты в программе WebTutor, каждый филиал обеспечен оборудованным тренинг-залом, в котором расположены стулья с откидными столами, экран, проектор, флипчарт, расходные материалы. Разработаны интерактивные обучающие курсы, доступ к которым открыт для соответствующих категорий работников на внутреннем портале.
3. Соответствие качества обучения заявленным организацией нормам. Положение об обучении и развитии персонала устанавливает общие нормы обучения и развития в компании. Годовые планы обучения являются, своего рода, оперативным планом по обучающим и развивающим мероприятиям на текущий год. Фактические цифры по числу задействованных в системе обучения сотрудников и по видам прослушаных курсов можно почерпнуть из статистики, которую ведет Управление по обучению и развитию персонала за 2013-2014 гг. Так, в 2013 г. в годовом плане заявлено 55 видов обучающих программ, однако по факту проведено лишь 48 видов. В 2014 г. заявлено 58 видов обучающих программ, а проведено 50. Таким образом, часть (13-14%) из разработанных и очевидно необходимых для компании обучающих программ по каким-то причинам не применяется на практике.
4. Соответствие количества обучения заявленным организацией нормам. По годовым планам на 2013-2014 гг. для филиала в г. Иркутск, к которому административно прикреплен операционный офис в г. Улан-Удэ, запланировано 3520 учебных часов. В учебное время включается время тренингов, время проведенное сотрудником на обучающем портале, время индивидуального тренерского сопровождения («полевая работа» для сотрудников отдела продаж). В офисе согласно штатному расписанию в 2013 и в 2014 гг. числится 55 сотрудников. Соответственно, для каждого сотрудника в среднем запланировано по 64 учебных часов в год. Проследим, используя статистику Управления обучения и развития персонала, как выполнялись данные нормы. В 2013 г. в Филиале в г. Иркутске было проведено обучающих мероприятий на 3512 часа, в 2014 г. – на 3830 часов. Таким образом, отклонение от плана в 2013 г. является незначительным, а в 2014 г. фактическое число учебных часов даже превышает норму. Причиной такого превышения является большое число вновь принятых работников в 2014 г: на адаптационное обучение традиционно тратится много времени.
5. Оценка качества обучающих программ по Киркпатрику: Реакция, Научение, Поведение, Результаты.
1. Оценка реакции основана на анализе результатов опросных листов (Приложение 1) – пп. 5-9. Так, согласно Положению об обучении и развитии персонала нормативной считается оценка обучающего мероприятия в 7 баллов. Все обучающие мероприятия, получившие оценку ниже 7 баллов в текущем году, должны быть переработаны. Из 48 обучающих мероприятий, проведенных в 2013 г., оценку 7 баллов и выше получили 46. Две обучающих мероприятия получили оценку ниже 7 баллов (неудовлетворительно).   В 2014 г. оценку неудовлетворительно получили 3 программы из 50.
2. Оценка научения проводится по результатам посттренинговых мероприятий (тестирований, контрольных и проч.). В 2013 г. 73% всех участников обучающих мероприятий получили положительную оценку знаний по результатам посттренинговых мероприятий. В 2014 г. 68% всех участников обучающих мероприятий получили положительную оценку знаний по результатам посттренинговых мероприятий.
3. Оценка поведения проводится по отзывам руководителей о прошедших обучение за 2013-2014 гг. В 2013 г. 90% сотрудников получили положительные отзывы от руководителей, в 2014 г. эта цифра выросла до 92%.
4. Оценка результата проводится по Результатам тайного полевого мониторинга за 2013-2014 гг. Тренеры и руководители сотрудников проводят тайный выборочный полевой мониторинг для того, чтобы отследить, каким образом полученные знания и умения применяются сотрудниками в реальных рабочих ситуациях. Для этого, например, прослушиваются переговоры с клиентами/партнерами. Положительные заключения мониторинга получены в 80% случаев в 2013 г. и в 70% случаев в 2014 г.
6. Удовлетворенность сотрудников процессом обучения отслеживается по опросным листам (Приложение 1) – п. 1. Так, в 2013 г. подавляющее большинство респондентов Филиала в г. Иркутск после прохождения обучения оценили его в 7 баллов (63%). Оценку 8 баллов дали 15% респондентов, 9 и 10 баллов – по 5% респондентов. 12% респондентов дали оценку 6 баллов. Остальные оценки (ниже 6 баллов) респондентами не были применены. В 2014 г. ситуация сложилась аналогичная. Распределение баллов выглядело следующим образом: 10 баллов – 5%, 9 баллов – 10%, 8 баллов – 12%, 7 баллов – 70%, 6 баллов – 3%.
7. Удовлетворенность сотрудников процессом (перспективами и темпом) развития оценивается по результатам опроса (Приложение 2). По результатам опроса средняя оценка удовлетворенности сотрудников филиала в г. Иркутск процессом развития персонала в организации составила 7,3 балла. Средняя оценка удовлетворенности своей текущей должностью составила 7,5 балла, удовлетворенности темпами своего развития – 6,8 балла.
8. Общая экономическая эффективность оценивается нами по размеру выполнения планового задания. У каждого сотрудника компании есть плановое задание по определенным показателям. Ежегодно филиал подсчитывает общий процент выполнения планового задания, на основании которого выплачивается дополнительная премия. В 2013 г. общее плановое задание филиала в г. Иркутск было выполнено на 101%, в 2014 г. – на 102%.

Аудиторское заключение сформировано нами в табличном виде (таблица 2).

 

Таблица 2 – Аудиторское заключение

Пункт программы	Оценка	Комментарий
Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации	положительно	Используемые формы обучения и заявленные цели полностью соответствуют целям организации, провозглашенным в Кодексе кадровой политики. Обучение и программы развития являются всеохватными, разнообразными, четко регламентированными. Обучение является внутрифирменым.
Техническое оснащение	положительно	Используется современное информационное и мультимедийное оснащение
Соответствие качества обучения заявленным организацией нормам	удовлетворительно	Применяется 86-87% видов обучающих программ, остальные не востребованы.
Соответствие количества обучения заявленным организацией нормам	положительно	Запланированное учебное время является достаточным для профессионального развития в рабочее время. Фактическое учебное время практически совпадает с запланированным или превышает его.
Оценка обучающих программ по Киркпатрику	Реакция – удовлетворительно Научение – удовлетворительно Поведение – положительно Результат - положительно	4-6% обучающих мероприятий  ежегодно получают неудовлетворительную оценку реакции. Около 70% обучающихся усваивают теоретический материал. Около 90% обучающихся применяют материал на практике. 70-80% обучающихся применяют  материал в реальных трудовых  условиях.
Удовлетворенность сотрудников обучающими мероприятиями	положительно	Подавляющее большинство респондентов дают оценку обучающим мероприятиям 7 баллов и выше. Оценки ниже 6 баллов не встречаются.
Удовлетворенность сотрудников перспективами и темпами развития	удовлетворительно	Темпы развития персонала воспринимаются сотрудниками как неудовлетворительные.
Общая экономическая эффективность	положительно	Перевыполнение общего планового задания.

 

Аудит показал, что компании следует уделить дополнительное внимание соответствию качества обучения заявленным организацией нормам и увеличить число обучающих мероприятий, применяемых на регулярной основе. Также следует обратить внимание на реакцию обучающихся и на процесс научения. При этом нужно ускорить темпы профессионального развития сотрудников в организации.

 

 

 

 

3.2. Рекомендации по применению  аудита в качестве инструмента  при оценке кадровых процессов  обучения и развития персонала

 

По результатам проведенной работы следует сделать вывод, что разработанная нами программа аудита позволила сделать ряд важнейших выводов об эффективности обучения и развития персонала в ЗАО «Европлан» (операционный офис в г. Улан-Удэ). Нами выявлены положительные аспекты и моменты, требующие корректировки (Соответствие качества обучения заявленным организацией нормам, Оценка реакции и научения, Удовлетворенность сотрудников темпами развития).

Однако проведенный нами аудит основывался на доступных документах и статистических данных. Для проведения комплексного аудита дополнительно нужно рассмотреть следующие показатели:

1. уровень, на котором сотрудники владеют своими профильными компетенциями;
2. уровень общего интеллектуального развития сотрудников как составляющая человеческого капитала;

3. стоимость обучающих программ;
4. ROI процессов обучения и развития.

Также следует оценить исследованные нами показатели отдельно по различным должностям и категориям работников, раздельно по различным формам обучения (тренинги, интерактивные курсы и проч.), по различным темам обучения и раздельно по различным видам обучения (адаптационное обучение; обучение с целью профессионального развития).

 

 

Заключение

 

Цель исследования является достигнутой: нами на практике обоснована эффективность аудита как метода оценки обучения и развития персонала современной организации на примере ЗАО «Европлан» (операционный офис в г. Улан-Удэ).

Цель достигнута путем решения следующих задач:

1. Рассмотрены особенности кадровых процессов обучения и развития персонала;
2. Выбраны методы и поставлены задачи перед аудитом обучения и развития персонала;
3. Составлена программа аудита для ЗАО «Европлан» и описан ход проведения аудита;
4. Составлено аудиторское заключение и подготовлены рекомендации по поводу применения аудита в рамках кадровых процессов обучения и развития персонала.

Гипотеза исследования может считаться доказанной: аудит персонала является эффективным инструментом для оценки кадровых процессов обучения и развития персонала при условии комплексного применения различных его методов (организационно-нормативных, социально-психологических, экономических). Примененная нами программа аудита, основанная на перечисленных группах методов, показала свою эффективность в выявлении проблемных аспектов обучения и развития персонала.

Для получения наиболее полного аудиторского заключения нами рекомендовано включение в программу аудита обучения и развития персонала следующих показателей:

1) уровень, на котором сотрудники владеют своими профильными компетенциями;

2) уровень общего интеллектуального развития сотрудников как составляющая человеческого капитала;

3) стоимость обучающих программ;

4) ROI процессов обучения и развития.

Также рекомендовано постоянное отслеживание всех показателей в динамике и раздельно по категориям работников, по формам и видам обучения. 
Список использованных источников и литературы

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 13.07.2015)
2. Федеральный закон от 30.12.2008 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности» (ред. от 01.12.2014)
3. Экономика. Толковый словарь. Дж. Блэк. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М.. — М.: "ИНФРА-М", 2000
4. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – М.: Синергия, 2012. – 656 с.
5. Аудит: Учебное пособие / С.А. Касьянова, Н.В. Климова. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 175 с. \
6. Богачев О.А. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ РАБОТНИКОВ// ВЕСТНИК ФГОУВПО "МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРОИНЖЕНЕРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.П. ГОРЯЧКИНА" 4/2010, с. 76-82
7. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. – М.: Норма, 2011. – 480 с.
8. Дирксен Д. Искусство обучать. Как сделать любое обучение нескучным и эффективным. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 276 с.
9. Долинин А.Ю. Кадровый аудит : курс лекций / А.Ю. Долинин. – Ряз. гос. ун-т им. С.А. Есенина. – Рязань, 2011. – 96 с.
10. Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации. – М.: МИК, 2010. – 256 с.
11. Знаменский Д.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник. – М.:Юрайт, 2015. – 366 с.
12. Кафидов В. Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала. – М.: Дело, 2013. – 192 с.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – 448 с.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: Норма, 2011.
15. Е.Коваленко, А ты знаешь, что такое "человеческий капитал"?, 2012: http://hr-portal.ru/article/ty-znaesh-chto-takoe-chelovecheskiy-kapital
16. Кондауров М.Ю. АУДИТ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ// ИЗВЕСТИЯ ВОЛГОГРАДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА 3/том 62/2012, с. 110-115
17. Кондауров М.Ю. КАДРОВЫЙ АУДИТ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ // ИЗВЕСТИЯ ВОЛГОГРАДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА 13/том 7/2012, с. 94-102
18. Ловчева М.В. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ КАК ИНДИКАТОР КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ// "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 2
19. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо, Управление персоналом 8е издание/ Пер. с англ. И.В.Андреевой, С.В.Кошелевой, - СПб., 2004
20. Назаренко М. А., Котенцов А. Ю., Аверьянов Е. А., Сергеев Г. С. Кадровый аудит в системе управления персоналом// МЕЖДУНАРОДНЫЙ ЖУРНАЛ ПРИКЛАДНЫХ И ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ 7/2014, с. 138-145
21. Осовицкая Н. HR-брендинг. Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик. – М.: Питер, 2015. – 304 с.
22. Рогуленко, Т. М. Основы аудита: учебник / Т. М. Рогуленко, С. В. Пономарева. - 3-е изд., стереотип. - М. : Флинта : МПСИ, 2011. - 509 с.
23. Управленческое консультирование: Учебное пособие / М.М. Соколова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 215 с.
24. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 с.
25. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. И.И.Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – (Современное бизнес образование). – 720 с.