Аудит обучения и развития персонала

 

Таблица 6- Технология деловой оценки персонала.

 

Виды деловой оценки	На каких документах основывается	Объем работы за прошедший год, человек
Предварительная оценка	Документы об образовании, Заключение медосмотра, Трудовая книжка,	35
Текущая оценка	Отчет о выполненной работе сотрудниками. Книга ревизорских указаний РБУ-10 «Экзамены»	67
Комплексная оценка (аттестация)	«Положение об аттестации работников ОАО РЖД»	78
Внеочередная оценка	Книга ревизорских указаний РБУ-10 «Экзамены»	54

 

Таблица 7- Система функционального разделения труда деловой оценки персонала.

 

Исполнители функции	Предварительная оценка	Текущая оценка	Комплексная оценка (аттестация)	Внеочередная оценка
Президент ОАО «РЖД»			Р
Начальник НОД ОАО «РЖД»	Р,П	Р,П	Р,П	Р,П
Начальник ШЧ-8	Р,И	Р,И	И	Р,И
Экзаменационная Комиссия:
Председатель комиссии		П	П	П
Зам.председателя		С	С	С
Члены комиссии		А	А	А
Заместитель начальника по кадрам	О	О	О	О

 

Условные обозначения: Р – руководит, П– подготавливает, С – согласует, О –осуществляет, У – участвует, А – аттестовывают;

            Деловая оценка персонала производится  в соответствии с занимаемой  должностью работника, включающая  комплекс заданий и вопросов, позволяющих наиболее правильно  сделать выводы о профессиональной  пригодности или непригодности  работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Система кадрового документоведения  и делопроизводства

 

В дистанции используются следующие формы документов по персоналу.

Таблица 8.

Форма	Наименование
Т-1	Приказ о приеме на работу
Т-2	Личная карточка работника
Т-5	Перевод работника
Т-6	Приказ об отпуске работника
Т-8	Приказ об увольнении

 

В дистанции действуют различного рода распоряжения, приказы, ходатайства и каждый имеет свой, присвоенный шифр

Таблица 9.

Шифр	Наименование
ШЧ-8/2-395	«Руководящие документы»
ШЧ-8/2-398	«Приказы оперативного характера»
ШЧ-8/2-353	«Годовые отчеты»
ШЧ-8/2-391	«Охрана труда»
ШЧ-8/2-372	«Медицинская комиссия»
ШЧ-8/2-368	«Пенсионеры»
ШЧ-8/2- 385	«Штатное расписание»
ШЧ-8/2-360	«ЕКАСУТР»
ШЧ-8/2-374	«План работ с кадрами»
ШЧ-8/2-358	«Отпуска»

 

В дистанции используется электронная база данных по персоналу «ЕКУСУТР», но она имеет закрытый доступ, только для сотрудников отдела кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Практика была пройдена на предприятии ШЧ-8.

В практической работе были использованы материалы отчетности предприятия ШЧ-8.

В работе выполнены все поставленные задачи:

- в краткой характеристике  организации описана основная  сфера деятельности ШЧ-8, ее цели и задачи, структура органов управления и подразделений организаций.

- ознакомление с полным комплексом функций кадровой службы  ШЧ-8:

- ознакомление с технологией документирования кадровой деятельности.

В результате прохождения производственной практики был собран необходимый материал .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Данная курсовая работа посвящена теме аудита процессов обучения и развития в современной организации.

Актуальность темы обеспечивается, во-первых, высокой важностью процессов обучения и развития персонала в рамках управления человеческими ресурсами организации. Действительно, именно от эффективности организации этих двух кадровых процессов, которые являются тесно взаимосвязанными, зависит рост стоимости человеческого капитала каждой организации. На тесную взаимосвязь стоимости человеческого капитала и процессов обучения и развития указывают, в частности, Алавердов А.Р [4, с.63], Генкин Б.М [7, с.33], Кибанов А.Я [14, с.27]. Во-вторых, актуальность изучаемой темы связана со сложностями объективной оценки эффективности процессов обучения и развития. В подавляющем большинстве случаев исследователь (аудитор) испытывает трудности при составлении критериев и подборе методов их оценки, когда речь идет о таких нетривиальных процессах, как обучение и развитие персонала. Подобные трудности описаны, в частности, Жуковым А.Л [10, с.18], Знаменским Д.Ю. и Омельченко Н.А [11, с.23].

Целью исследования является обоснование эффективности аудита как метода оценки обучения и развития персонала современной организации.

Цель достигается путем решения следующих задач:

1. Теоретическое рассмотрение особенностей кадровых процессов обучения и развития персонала;
2. Выбор методов и постановка задач перед аудитом обучения и развития персонала;
3. Составление программы аудита для ЗАО «Европлан» и описание хода проведения аудита;
4. Анализ аудиторского заключения и подготовка рекомендаций по поводу применения аудита в рамках кадровых процессов обучения и развития персонала.

Объектом исследования является аудит кадровых процессов как метод оценки эффективности управления персоналом. Предметом исследования выступает аудит обучения и развития персонала. Перед исследованием стоит проблема возможности оценки кадровых процессов обучения и развития персонала путем их комплексного аудита.

Гипотеза исследования заключается в следующем: аудит персонала является эффективным инструментом для оценки кадровых процессов обучения и развития персонала при условии комплексного применения различных его методов (организационно-нормативных, социально-психологических, экономических).

Теоретической и методологической базой исследования являются труды Дирксен Д., Киркпатрика Д., Алавердова А.Р., Генкина Б.М., Кибанова А.Я., Осовицкой Н. и др.

Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, библиографического списка и заключения. Все главы основной части логически взаимосвязаны и служат последовательному решению поставленных перед исследованием задач. Так, в теоретической главе выявляются особенности кадровых процессов обучения и развития персонала, а также обосновываются механизмы выбора методов аудита этих процессов. Во второй главе с применением выбранных методов составляется программа аудита. В третьей главе дается аудиторское заключение и предлагаются рекомендации по практическому применению различных методов аудита обучения и развития персонала.

 

 

1. Аудит как инструмент оценки эффективности обучения и развития персонала

 

1.1. Особенности кадровых процессов обучения и развития персонала

 

В данной работе мы будем опираться на системный подход к менеджменту в целом, т.е. будем рассматривать менеджмент как систему, как совокупность элементов, обладающую эмерджентными свойствами. Управление персоналом организации как одна из функциональных областей менеджмента организации (наряду с маркетинговым, производственным, финансовым и административным менеджментом) в свою очередь также обладает системной организацией. Рассмотрим, из каких элементов состоит управление человеческими ресурсами любой организации, чтобы определить, какое место занимает обучение и развитие персонала в общей системе управления персоналом.

Р.Уэйн Монди, Роберт М.Ноу и Шейн Р.Премо под управлением человеческими ресурсами понимают «использование индивидов для достижения целей организации» [5, с.22]. Управление человеческими ресурсами включает в себя целый комплекс проблем и задач, а сама система управления носит интегрированный характер, в ней задействован весь менеджмент любой организации, поскольку без человеческих ресурсов производство и функционирование организации невозможно. Исследователи выделяют 5 функциональных областей эффективного управления человеческими ресурсами любой организации:

1. кадровое обеспечение;

2) обучение персонала и развитие человеческих ресурсов;

3) система вознаграждений, в т.ч. мотивационных;

4) обеспечение безопасности  труда и здоровья;

5) взаимоотношения между  работниками и трудовые отношения.

 

Для наглядности можно изобразить схематично (см. рис. 1).

Рисунок 1. Система управления человеческими ресурсами [19,с.22]

 

Выделение указанных функциональных областей способствует эффективному контролю за управлением человеческими ресурсами в любой организации и наиболее оперативному решению возникающих проблем.

Как отмечают Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо, развитие человеческих ресурсов – это «основная функция управления человеческими ресурсами» [19,с.23]. Оно включает в себя вопросы обучения персонала, развития деятельности, оценку результатов деятельности, индивидуальное планирование карьеры. Важно отметить, что именно развитие персонала в большей степени, нежели другие элементы управления человеческими ресурсами, способствует формированию и поддержанию корпоративной культуры предприятия и закреплению лояльности персонала.

Другие исследователи помимо связи обучения с корпоративной культурой и лояльностью отмечают сильное влияние обучения персонала на формирование стоимости человеческого капитала организации. Величина человеческого капитала является основным качественным показателем оценки человеческих ресурсов организации.

Отметим отдельно, что понятия «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал» не следует рассматривать как синонимы. Это также отмечает в своей статье Е.Коваленко. Человеческий капитал является качественной характеристикой человеческих ресурсов и может быть равен нулю при отсутствии у человеческих ресурсов необходимых для выполнения работ знаний, умений и навыков. Такая трактовка понятия прослеживается и в Толковом экономическом словаре: «Человеческий капитал – это приведенная дисконтированная величина дополнительной производительности людей с опытом и квалификацией по сравнению с производительностью неквалифицированного труда» [3, с.121]. Из этого определения выделяются следующие особенности человеческого капитала:

- человеческий капитал приобретается путем обучения (знания) и применения пройденного обучения на практике (умения и навыки);

- равно как и капитал в форме материальных активов, он подвержен старению. Старение человеческого капитала происходит также по причине изменения спроса и технологии;

- в отличие от капитала в форме материальных активов человеческий капитал не может быть продан в обществе, где отсутствует рабство. Поэтому этот вид капитала не может обеспечивать  кредиты;

- выделяют два вида человеческого капитала: общий (профессиональный) и специфический. Под специфическим капиталом понимаются знания, умения и навыки работника, применимые только в рамках конкретной организации и не обеспечивающие прироста его заработной платы за ее пределами. Общий (профессиональный) человеческий капитал может быть использован другими работодателями, а поэтому увеличивает способность рабочих получать большую заработную плату в других фирмах.