Аудит обучения и развития персонала

- человеческий капитал является платным. Действительно, подготовка специалистов, развитие у них общих и специфических знаний, умений и навыков, требуют денежных вложений от работодателя или работника. При этом работодатель обычно финансирует приобретение специфического человеческого капитала, а издержки по созданию общего ложатся непосредственно на плечи самого работника или третьей стороны, то есть государства.

Таким образом, анализ теоретической литературы, посвященной вопросам управления персоналом, позволяет сделать следующие выводы:

- кадровые процессы обучения и развития являются одной из функциональных областей управления персоналом организации;

- обучение и развитие персонала теснейшим образом взаимосвязаны и взаимозависимы;

- обучение и развитие персонала занимают особенно важное место, поскольку они обеспечивают улучшение корпоративной культуры, повышение лояльности и рост человеческого капитала организации.

Обучение персонала составляет центральную часть одной из пяти функциональных областей системы управления человеческими ресурсами, а именно развития человеческих ресурсов. Хотя термины обучение и развития зачастую функционируют в тексте как синонимы, мы все же будем их различать следующим образом: развитие человеческих ресурсов является более широким понятием, нежели обучение. Иными словами, как уже было сказано выше, обучение есть лишь составная часть (хоть и центральная) процесса развития персонала, наряду с развитием деятельности, оценки результатов деятельности и индивидуальным планированием карьеры.

Следует отметить, что обучение персонала необходимо разделять на два принципиально различных вида по конечной его цели применения:

1. обучение с целью адаптации персонала;

2.  обучение с целью повышения компетентности персонала.

Зачастую выделяют большее количество типов обучения [25, с.43]:

- профессиональное образование (получение специальности);

- повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

- переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний);

По направлениям обучения:

- обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

- обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

- обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Однако мы считаем целесообразным сократить этот обширный список на двух выделенных типах, исходя из их функций.

Монди Уэйн Р., Роберт М.Ноу и Шейн Р.Премо предлагают следующую схему организации процесса обучения (рисунок 2) [19, с.261]:

Рисунок 2. Организация процесса обучения

 

Первым шагом в процессе обучения является «определение потребностей в обучении» [19, с.262]. Должен быть разработан систематический подход к выявлению потребностей фирмы в целом и отдельных ее сотрудников в частности. С точки зрения организации в целом, должны быть изучены «стратегическая миссия фирмы, цели и корпоративные планы, а заодно результаты планирования человеческих ресурсов. Следующий уровень анализа сосредоточен на задачах, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей фирмы. Должностные инструкции, оценка результатов и интервью или опросы супервайзеров и лиц, занимающих ту или иную должность, являются важными источниками данных для этого уровня анализа. Наконец, требуется обратиться к индивидуальным потребностям обучения. Существенное значение имеют вопросы: «Кого требуется обучить?» и «Какого рода обучение требуется?» [19, с.262].

После того как потребности всех трех уровней определены, а цели поставлены, необходимо выбрать подходящие методы обучения. Традиционно выделяют следующие методы: инструктаж (наставничество), деловая игра, изучение конкретного случая, видеозаписи, обучение работе с деловыми бумагами, стажировка, ролевая игра, чередование работ, обучение на основе компьютера, дистанционное обучение и видеоконференции, аудиторные программы, обучение на рабочем месте, ученичество, корпоративные университеты, обучение в государственных учебных заведениях.

Однако даже превосходно продуманная программа может потерпеть неудачу на этапе внедрения. Сотрудников фирмы, которым предстоит пройти обучение, необходимо убедить в соответствии программы их личным целям. Обучение всегда подразумевает изменение, но есть целая категория консервативно настроенных людей, тяжело переживающих любые изменения. С такими людьми необходимо проводить дополнительную работу. На этапе внедрения обучающей программы необходима постоянная обратная связь с сотрудниками организации, как будет показано в п. 1.3. данной курсовой работы.

Заключительным этапом организации кадровых процессов обучения и развития персонала является их оценка. Именно на этом этапе целесообразно проводить аудит. 

 

 

1.2. Задачи и методы аудита при оценке кадровых процессов обучения и развития персонала

 

Кадровый аудит – это «анализ и оценка соответствия структурного и кадрового состава организации ее целям и стратегии развития» [9, с.97].

В качестве основных направлений кадрового аудита Долинин А.Ю. и Кибанов А.Я. выделяют следующие [9, с.96]:

1. Оценка кадрового потенциала  организации, включающая в себя  анализ количественных и качественных  характеристик персонала.

2. Оценка организационных структур  управления, то есть строение  организации (ее структура) – соотношение  и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной  конфигурации.

3. Диагностика  и оценка эффективности кадровых  процессов и процедур управления, то есть направления деятельности  организации по отношению к  персоналу.

В рамках последнего направления нами будет детально рассмотрен аудит кадровых процессов обучения и развития персонала.

Аудит обучения персонала – это выявление и оценка соответствия качества и количества обучения сотрудников организации заявленным требованиям и трудовым задачам.

Аудит развития персонала - это выявление и оценка личностного потенциала развития сотрудников, а также оценка соответствия развития сотрудников корпоративной культуре и ценностям компании.

Нами уже было отмечено, что процессы обучения и развития персонала являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Так, невозможно развивать сотрудников без применения обучающих программ. А применение обучения (внешнего или внутрифирменного) имеет своей целью развитие сотрудников. Именно поэтому аудит этих кадровых процессов целесообразно проводить в с совокупности.

Задачами аудита обучения и развития персонала являются, как правило, следующие:

-оценка достаточности обучающих программ для требуемой эффективности выполнения трудовых функций работниками компании;

-оценка соответствия обучающих программ кадровой политике организации;

- оценка кадрового потенциала организации;

- оценка уровня удовлетворенности потребности сотрудников в развитии.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:

- профессионализм;

- независимость;

- достоверность;

- честность и объективность;

- сопоставимость с международным правом.

Всю совокупность методов кадрового аудита принято разделять на три основных группы [22,с.90]:

- организационно-аналитические;

- социально-психологические;

- экономические методы.

Организационно-аналитические методы основываются на анализе кадровой документации и отчетности за рассматриваемый период, а также важнейших трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. Применение организационно-аналитических методов подразумевает анализ аудитором источников информации о кадровых процессах обучения и развития. Информационные источники для проведения кадрового аудита включают: законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями; показатели эффективности работы организации в целом; показатели эффективности работы отдельных подразделений и сотрудников; официальная статистическая отчетность организации по кадрам; кадровая документация и делопроизводство; результаты прошлого анкетирования и опросов сотрудников; результаты предыдущих исследований и проверок.

В рамках аудита обучения и развития персонала целесообразно проанализировать следующую информацию:

• локальные нормативные акты об обучении и развитии персонала;
• число обученных сотрудников;
• число часов обучения на одного сотрудника;
• виды обучения;
• оценка четырех уровней обучения по Д.Киркпатрику :

1) Реакция (Reaction of students)

2) Научение (Learning)

3) Поведение (Behavior)

4) Результаты (Results).

Социально-психологические методы предполагают проведение социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения сотрудников к своей к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.

В рамках аудита обучения и развития персонала целесообразно получить и проанализировать следующую информацию:

- удовлетворенность сотрудников процессами обучения и развития в организации.

Экономические методы позволяют путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с плановыми. Основным и самым простым для анализа экономическим показателем эффективности программ обучения и развития является выполнение сотрудниками плановых заданий.  

2. Аудит обучение и развития персонала на примере ЗАО «Европлан» (операционный офис в г. Улан-Удэ)

 

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика компании

 

Европлан - автофинансовая компания со 100% иностранным капиталом, основанная в 1999 году. Бизнес Европлан принадлежит известным международным фондам прямых инвестиций Baring Vostok Private Equity Fund и Capital International Private Equity Funds. Компания специализируется на предоставлении полного комплекса автофинансовых услуг, как для физических лиц, так и для предприятий и предпринимателей на территории всей Российской Федерации. Региональная сеть Европлан постоянно развивается, и насчитывает более 80 офисов и представительств в 80 регионах России.

Под полным комплексом автофинансовых услуг (лизинг для юридических лиц, автокредитование для физических лиц, страхование договоров лизинга  автокредита) в рамках компании принято понимать 3 направления: лизинг, автокредитование, страхование. Компания была основана 21 апреля 1999 года как лизинговая компания, и именно это направление является ведущим направлением деятельности компании уже более 13 лет. Лизинг – это долгосрочная финансовая аренда автомобилей, оборудования и спецтехники для юридических лиц с последующим правом выкупа. За последнее время деятельность компании расширилась, на ее базе образовались страховая компания Европлан (ООО СК Европлан), которая страхует только внутренние сделки, и коммерческий банк Европлан (ЗАО КБ Европлан), развивающий такой продукт как автокредит для физических лиц.

Особенностью Компании является ее широкая филиальная сеть. Так, на текущий момент Компания Европлан представлена более чем в 70 регионах по России от Калининграда до Владивостока. Головной офис Компании расположен в Москве, что значительно усложняет систему коммуникаций в рамках Компании. С территориальной удаленностью подразделений напрямую взаимосвязана сложность бизнес-процессов, протекающих в рамках организации. Любое подразделение использует в работе большое количество регламентов и инструкций. Облегчается взаимодействие за счет продуманной системы подразделений.

Рисунок 4. Структура ЗАО Европлан.

Как видно из приведенной структуры, в ЗАО Европлан функциональными подразделениями являются Департаменты. Их насчитывается 8 штук. Все Департаменты базируются в ГО Москва, во всех филиалах есть представители «на местах» от каждого департамента.

Операционный офис в г. Улан-Удэ относится к Филиалу в г. Иркутске, поскольку они имеют общий центр распределения прибыли и общую единую отчетность.

Численность персонала ЗАО Европлан на начало 2013 года составляет 2200 человек в более чем 80ти представительствах. Управление персоналом в организации осуществляется Департаментом по работе с персоналом. Департамент является неоднородной структурой, в нем по функциям выделяется:

1. Управление по обучению и развитию персонала,

2. Управление по работе с персоналом.

В составе Управления по работе с персоналом в свою очередь выделяются: отдел по подбору персонала и отдел кадров. Схематично структуру департамента по работе с персоналом (ДРП) можно изобразить следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5. Организация управления персоналом в ЗАО Европлан

 

Функции управления персоналом распределяются между перечисленными подразделениями следующим образом:

1) кадровое обеспечение – УРП, в частности за планирование численности и обеспечение закрытия вакансий отвечает ОПП, за кадровое администрирование ОК;

2) развитие человеческих  ресурсов – ДРП, в частности за качественную и быструю адаптацию сотрудников отвечает ОПП, за профессиональный рост сотрудников - УОРП;

3) система вознаграждений, в т.ч. мотивационных – за этот аспект отвечает специальное подразделение бухгалтерии – Отдел по расчетам с персоналом (ОРП);

4) обеспечение безопасности  труда и здоровья – за данный пункт отвечает руководство на местах совместно с ОК;