Аттестация персонала на предприятии ОАО «НК «Роснефть» и пути повышения ее эффективности

При помощи полученных результатов аттестации в нефтяных компаниях разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников, а также выявляются группы работников, которых необходимо обучить определенным навыкам  управления. К примеру, создаются группы обучения стратегическому планированию или умению осуществлять переговоры. В перечисленных случаях, процедура обучения становится целенаправленной, наименее затратной и более эффективной.

Аттестация персонала помогает нефтяным компаниям выявлять и развивать в дальнейшем менеджеров, способных работать в новых, изменяющихся условиях. Диагностика оказывается эффективной, когда она базируется на объективных методах  оценки и дает наибольшую отдачу, если ее результаты в полном объеме доводятся до сотрудников компании, а сам процесс оценки дополнен системой развития и органично встроен в бизнес-процессы компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Экономическая характеристика нефтяной  компании ОАО «НК «Роснефть»

 

2.1 Краткая характеристика ОАО «НК «Роснефть»

 

«Роснефть» – лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности ОАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

ОАО «НК «Роснефть» было образовано в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации № 971 от 29 сентября 1995 г. С момента основания Компания существенно расширила сферу деятельности посредством естественного роста, приобретения и консолидации других компаний, а также развития новых направлений деятельности. Роснефть является лидером нефтяной отрасли Российской Федерации по величине нефтяных запасов и объемам добычи нефти и ведет активную деятельность во всех ключевых регионах страны.

Ключевые факторы создания стоимости в среднесрочной перспективе:

1. Поддержание  позитивной динамики добычи нефти:

• стабилизация добычи нефти на зрелых месторождениях Западной Сибири с одновременным ростом добычи нефти в Волго-Уральском регионе;

• плановое развитие новых проектов;

• развитие добычи из нетрадиционных и сложных коллекторов.

2. Наращивание  ресурсной базы путем успешного  проведения геологоразведочных  работ на суше и континентальном шельфе:

• укрепление организационного потенциала и доступа к лучшим технологиям для обеспечения высокого коэффициента успешности ГРР;

• приобретение лицензий в перспективных регионах и регионах с развитой инфраструктурой;

• стратегические партнерства с лидерами отрасли для обеспечения результативных ГРР на шельфе.

3. Увеличение  стоимости интегрированного газового бизнеса благодаря росту добычи и прямым контрактам на продажу:

• органический рост добычи газа и эффективная интеграция новых активов;

• повышение эффективности монетизации газа и увеличение доли долгосрочных контрактов;

• развитие проекта СПГ для получения доступа к экспорту газа и увеличения доходности продаж.

4. Особое  внимание контролю над расходами  и дисциплине капитальных вложений:

• «нулевая инфляция» параметров бизнес-плана;

• оптимизация структуры затрат;

• эффективное управление инвестициями и одобрение исключительно проектов, соответствующих корпоративной внутренней норме доходности.

5. Сильная  позиция по ликвидности и постепенное снижение долговой нагрузки:

• устойчивое генерирование денежного потока;

• использование наиболее эффективных инструментов финансирования;

• постепенное последовательное снижение долговой нагрузки.

6. Устойчивые  дивидендные выплаты:

• стабильный уровень дивидендных выплат в размере 25% от чистой прибыли по МФСО;

• поддержание дивидендной доходности в соответствии с лучшей практикой в отрасли.

7. Постоянное  повышение доходности интегрированного  бизнеса в области переработки, коммерции и логистики:

• выполнение программы модернизации НПЗ в установленные сроки и в рамках бюджета;

• поддержание сильного бренда и гибкой маркетинговой политики;

• развитие передовых форм торговли нефтью и нефтепродуктами.

8. Улучшение  стандартов раскрытия информации  и взаимодействия с инвесторами:

• первостепенное внимание улучшению эффективности взаимодействия с акционерами и инвесторами.

План на 2014 год:

- Продолжить  наращивать объемы добычи темпами  не менее 1% в год;

- Продолжить  наращивать запасы, замещая не менее 100% добычи новыми запасами;

- Продолжение  выполнения программы модернизации  НПЗ, включая ввод установок изомеризации на Самарской группе НПЗ;

- Продолжение  роста добычи газа за счет  повышения уровня утилизации  попутного нефтяного газа (ПНГ) и реализации проектов добычи природного газа;

- Эффективное  управление капитальными затратами  при соблюдении графика капитального строительства;

- Постепенное снижение долговой нагрузки.

 

2.2 Организационная и производственная  структуры ОАО «НК «Роснефть»

 

Система органов корпоративного управления НК «Роснефть» включает в себя Общее собрание акционеров, Совет директоров, коллегиальный исполнительный орган (Правление) и единоличный исполнительный орган (Президент). Принципы и основы функционирования этой системы сформулированы в Кодексе корпоративного поведения НК «Роснефть», который разработан в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Кодексом корпоративного поведения, рекомендованным ФКЦБ РФ, принципами корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития, а также Уставом Компании.

Систему корпоративного управления также регулируют следующие внутренние документы:

• Положение об Общем собрании акционеров;

• Положение о Совете директоров;

• Положение о коллегиальном исполнительном органе (Правлении);

• Положение о единоличном исполнительном органе (Президенте);

• Положение о порядке формирования и работы комитетов Совета директоров;

• Положение о Комитете Совета директоров по аудиту;

• Положение о Комитете Совета директоров по кадрам и вознаграждениям;

• Положение о Комитете Совета директоров по стратегическому планированию;

• Положение о корпоративном секретаре;

• Положение о дивидендной политике;

• Положение об инсайдерской информации;

• Положение об информационной политике;

• Положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности;

• Положение о счетной комиссии;

• Кодекс деловой этики;

• Положение о предоставлении информации акционерам.

«Роснефть» непрерывно совершенствует систему корпоративного управления в соответствии с общепризнанными мировым экономическим сообществом принципами корпоративного управления.

Наиболее значимыми критериями оценки эффективности системы корпоративного управления Компании являются информационная открытость, профессионализм и ответственность менеджмента.

Рассмотрим организационную структуру предприятия.

Рисунок 3. Организационная структура ОАО «НК «Роснефть»

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Компании, к компетенции которого отнесены наиболее существенные вопросы ее деятельности.

Совет директоров является ключевым звеном системы корпоративного управления «Роснефти».

Действующим законодательством и внутренними документами Компании Совету директоров отведена роль органа, ответственного за общее руководство и стратегическое управление деятельностью Компании.

Необходимым условием эффективной работы Совета директоров является создание комитетов Совета директоров, ответственных за предварительную проработку наиболее важных вопросов и подготовку рекомендаций Совету директоров по ним.

В Компании при Совете директоров функционируют три комитета, деятельность которых наиболее востребована Советом директоров при рассмотрении вопросов его компетенции:

• Комитет по аудиту, оказывающий содействие эффективному выполнению функций Совета директоров Компании в части контроля за ее финансово-хозяйственной деятельностью.

• Комитет по кадрам и вознаграждениям, способствующий формированию прозрачной и эффективной практики привлечения к управлению Компанией высокопрофессиональных специалистов и создания стимулов для их успешной работы.

• Комитет по стратегическому планированию, содействующий повышению эффективности деятельности Компании в долгосрочной перспективе.

Решение о создании и формировании комитетов принимается Советом директоров на основании Устава Компании и внутренних Положений, регламентирующих порядок деятельности комитетов Совета директоров.

Руководство текущей деятельностью НК «Роснефть» осуществляется исполнительными органами Компании – Правлением (коллегиальный исполнительный орган) и Президентом (единоличный исполнительный орган), которые подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров Компании.

Согласно п. 11.3 Устава Компании, Президент назначается Советом директоров сроком на три года.

 

2.3 Динамика основных технико-экономических  и финансовых показателей

 

С целью определения основных результатов деятельности предприятия, необходимо осуществить экономический анализ деятельности ОАО «НК «Роснефть» за трехлетний период: 2011-2013 гг.

Данные для анализа представлены в приложениях.

Таблица 1. Анализ основных финансовых показателей ОАО «НК «Роснефть»

Наименование показателя	Источник информации (формула расчета)	2011.	2012г.	2013г.	2013/2011 гг., %
1	2	3	4	5	6
1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр. 010)	6146688924	10556522215	15307666	0,25
2 Себестоимость реализованной продукции (включая управленческие и коммерческие расходы), руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр.020+стр. 030+стр.040)	5817561012	10103482427	14238383	0,24
3 Прибыль от реализации, руб.	выручка от реализации (п.1) минус себестоимость, включая управленческие и коммерческие расходы  (п.2)	329127912	453039788	1069283	0,32
4 Чистая прибыль, руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр. 190)	124855	100181	548850	439,59
5 Затраты на рубль товарной продукции, руб./руб.	отношение себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) (п. 2) к выручке от реализации (п. 1)	0,95	0,96	0,93	97,9
6 Среднегодовая сумма валюты баланса1, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 300)	2975339	3621882	4682552	157,4
7 Среднегодовая сумма основных средств, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 120)	76970	88904	61790	80,28
8 Фондоотдача, руб./руб.	выручка от реализации (п.1), деленная на среднегодовую стоимость основных средств (п.7)	79858,2	118740,7	247,7	0,31
9 Фондоемкость, руб./руб.	(1/фондоотдача) п.7/п.1	0,000013	0,000008	0,004	310,5
10 Среднесписочная численность, чел.	-	1379	2172	2070	150,1
11 Производительность труда, руб./чел.	выручка от реализации (п. 1) разделить на среднесписочную численность (п.10)	4457352,4	4860277,3	7395	0,17
12 Среднегодовая стоимость собственных  средств, руб.	раздел III «Капитал и резервы» формы №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 490)	1131385	549388	1101418	97,4
13 Среднегодовая стоимость заемных средств, руб.	раздел IV и V формы №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 590+стр. 690)	1843954	3072494	3581134	194,2
14 Среднегодовая стоимость дебиторской  задолженности, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 230+стр. 240)	2204890	2360083	2769393	125,6
15 Среднегодовая стоимость кредиторской  задолженности, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 620)	749918	1592653	1147012	152,9
16 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, число оборотов	отношение выручки от реализации (п.1) к среднегодовой стоимости дебиторской задолженности  (п.14)	2787,8	4472,9	5,5	0,2
17 Коэффициент оборачиваемости кредиторской  задолженности, число оборотов	отношение выручки от реализации (п.1) к среднегодовой стоимости кредиторской  задолженности  (п.15)	8196,5	6628,3	13,3	0,16
18 Средний срок оборота дебиторской  задолженности в днях	360 разделить на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 360 /п. 16	0,13	0,08	65,5	503,5
19 Средний срок оборота кредиторской задолженности в днях	360 разделить на коэффициент оборачиваемости кредиторской  задолженности 360 /п. 17	0,04	0,05	27,07	676,7
20 Рентабельность продукции, %	прибыль от реализации (п.3) разделить на себестоимость реализованной продукции с учетом коммерческих и управленческих расходов (п.2)*100 п.3/п.2*100%	0,0006	0,0005	0,0007	125,2
21 Рентабельность продаж, %	прибыль от реализации (п.3) разделить на выручку от реализации (п.1)*100 п.3/п.1*100%	0,0005	0,0004	0,0007	139,7
22 Чистая рентабельность активов, %	отношение  чистой прибыли (п.4) к среднегодовой сумме валюты баланса (п.6)*100 п.4/п.6*100%	0,0004	0,0003	0,001	293,03

 

Выручка предприятия увеличивалась на протяжении всех периодов. На 31.12.2013 г. ее значение увеличилось и составило 4694 тыс. руб. Рост выручки от продаж в течение всего анализируемого периода говорит об увеличении эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НК «Роснефть».

Наряду с выручкой увеличились затраты и расходы предприятия.

Также наблюдается увеличение прибыли до налогообложения до 632 тыс. руб. в 2013 году.

Чистая прибыль ОАО «НК «Роснефть» возрастала на протяжении 2011-2013 гг. На 31.12.2013 г. прибыль составила 551 тыс. руб.

Составим график изменения чистой прибыли предприятия (рис. 4).

Рисунок 4. График изменения чистой прибыли предприятия

Увеличение чистой прибыли улучшает условия для самостоятельного финансирования, расширения производства, решения проблем социальных и трудовых конфликтов.   Произведем расчет коэффициентов финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 2. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости предприятия

№	Название показателя	Значения			Абсолютное отклонение (+,-)
		31.12.2011	31.12.2012	31.12.2013	2012 к 2011	2013 к 2012
1	Коэффициент автономии	0,59	0,57	0,61	-0,02	0,04
2	Коэффициент заемного капитала	0,41	0,43	0,39	0,02	-0,04
3	Мультипликатор собственного капитала	1,71	1,77	1,63	0,06	-0,14
4	Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,59	0,57	0,61	-0,02	0,04
6	Коэффициент маневренности	0,01	0,01	0,12	0	0,11