Ассессмент-менеджмент

     Основная идея ассессмент-менеджмента очень проста. Оцениваются действующие сотрудники организации или кандидаты на вакантные должностные позиции. Им предлагают выполнить задания (упражнения), соответствующие наиболее важным компонентам профессиональной деятельности или имитирующие важные ситуации профессиональной деятельности. За поведением участников при выполнении заданий наблюдают специально подготовленные оценщики (наблюдатели). По итогам наблюдения делаются выводы о том, насколько поведение участников соответствует требованиям профессиональной деятельности. Речь идет именно о поведении, а не о профессиональных знаниях. Профессиональные знания еще надо уметь использовать при решении практических задач и иногда они могут быть «мертвым грузом», не реализованным в практической деятельности. Предмет оценки в ассессмент-центре — сформированность у участников требуемого рабочего поведения.

     Этот метод весьма популярен и часто используется в России, на Украине и в некоторых других странах СНГ в последние 10-15 лет. Основой популярности являются несомненные достоинства ассессмент-менеджмента как процедуры измерения и оценки индивидуального соответствия сотрудника требованиям занимаемой или предполагаемой должностной позиции. Можно выделить два главных достоинства ассессмент-менеджмента: высокую социальную и достаточно высокую прогностическую валидность.

     Социальная валидность означает приемлемость процедуры ассессмент-менеджмента и выносимых оценок для оцениваемых сотрудников или кандидатов на вакансии.

     Субъективное принятие процесса и результатов оценки обеспечивается, прежде всего, «прозрачностью» самого хода ассессмент-менеджмента, когда участникам понятна суть упражнений и то, как оцениваются результаты выполнения упражнений. В этом отношении ассессмент-центр выгодно отличается от интеллектуальных и личностных тестов, логика которых сознательно «закрыта» от лиц, проходящих тестирование.

     Кроме того, в ходе упражнений ассессмент-менеджмента участники получают важную информацию, во-первых, о себе самих и, во-вторых, о требованиях, предъявляемых к деятельности сотрудников организации в конкретной должностной позиции. Заинтересованность участников в получении такой информации позволяет рассматривать и строить технологию ассессмент-менеджмента как партнерский процесс, дающий полезный результат и для устроителей и для участников оценки. По существу, участники ассессмент-менеджмента бесплатно получают весьма дорогостоящую услугу, позволяющую им дополнительно сориентироваться в своих карьерных перспективах и получить дополнительный шанс для профессионального успеха.

     Наконец, в рамках оценочного центра участники, активно, вовлекаются в многостороннюю коммуникацию, ориентированную на полноценное, детальное, внимательное совместное обсуждение их успехов, сильных и слабых сторон с опорой на реальные факты поведения в выполненных ими упражнениях.

     Высокая социальная валидность ассессмент-менеджмента обеспечивает снижение так называемой «квоты отказа». Дело в том, что часть кандидатов на вакансии может отказаться от прохождения отборочных испытаний при приеме на работу. Не исключено, что среди них могут оказаться весьма достойные и уважающие себя перспективные специалисты. Если смысл и содержание отборочных испытаний понятен кандидатам, число отказов уменьшается, т.е. сокращается «квота отказа». Например, никто из кандидатов не отказывается пройти собеседование при приеме на работу, поскольку всем кажется очевидным, что нельзя взять человека на работу, не поговорив с ним предварительно, иначе можно получить «кота в мешке». Никто не возражает, когда в ходе такого собеседования приходится отвечать на вопросы, предназначенные для оценки профессиональной компетентности кандидата. Ассессмент-центр содержит вопросы и выборочные задания, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью в предполагаемой должностной позицией, и в смысле приемлемости для кандидатов не слишком отличается от предварительного собеседования.

     Второе достоинство метода ассессмент-менеджмента — высокая прогностическая валидность. Высокая прогностическая валидность метода означает, что оценки, выносимые в ассессмент-центре, позволяют предсказывать успехи в реальной профессиональной деятельности.

     В работе рассмотрены процедуры построения и проведения ассессмент-менеджмента с точки зрения возможностей повышения его прогностической валидности. Одно из ключевых требований стандарта проведения ассессмент-менеджмента — проверка его валидности и надежности: «без проверки валидности и надежности используемых методов ассессмент-центр становится бессмысленным ритуалом». К сожалению, в российской практике профессиональной диагностики этим требованием иногда пренебрегают. Некоторые группы консультантов по оценке персонала разрабатывают наборы упражнений для различных должностных позиций, с методической неряшливостью, не особенно заботясь о проверке валидности оценочных процедур. Соответственно, основной интерес таких консалтинговых групп — пополнение «запаса» упражнений и схем наблюдения. Методические вопросы обеспечения и проверки валидности создаваемых методик фактически остаются за пределами внимания консультантов, а заказчик, как правило, не осведомлен о том, что он имеет право и обязанность потребовать у консультантов точные сведения о валидности и надежности предлагаемых ему процедур оценки персонала.

     Еще более существенным моментом является операционализация показателей - составление списков поведенческих признаков, на основании которых наблюдатели оценивают уровень выраженности того или иного показателя (качества, способности, мотива, компетенции).

     Эти признаки для наблюдателя являются индикаторами наличия у оцениваемого участника требуемой характеристики (качества, способности, мотива, компетенции). По существу, эти признаки образуют схему, по которой ведется наблюдение. Соответственно, чем более полным и точным оказывается этот список, тем больше шансов, что наблюдатели сумеют точно оценить характеристики участника. Для наблюдателей этот список является своего рода «портретом» эффективного сотрудника, а основой оценки конкретного участника ассессмент-менеджмента является степень его близости к этому портрету.

     Сами показатели и их индикаторы выводятся из анализа той профессиональной деятельности, уровень готовности к которой оценивается в ассессмент-центре.

     Также существуют стандарты проведения ассессмент-центров. Сами стандарты представляют опыт менеджеров по персоналу (заказчиков, использующих результаты ассессмент-менеджмента) и могут интерпретироваться как попытки введения стандартов качества практического проведения ассессмент-менеджмента².

     Ключевым элементом ассессмент-менеджмента является комплексный диагностический подход. Конечно, методы, включаемые в ассессмент-центр, такие как тесты достижений, интервью, оценки достижений, а также элементы ассессмент-менеджмента, такие как групповые дискуссии, почтовые корзины, сценарии, имитируемые на компьютере, трудовые пробы и так далее, можно использовать независимо друг от друга. Но при раздельном применении этих методов не хватает многократного измерения достижений в поведении и различными методами, что составляет основу интегральной оценки в ассессмент-центре.

     Следует отметить, что в управлении персоналом, кроме ассессмент-менеджмента, используется целый ряд других комплексных диагностических инструментов. Особенно стоит назвать такие: мультимодальное интервью, классические батареи тестов, мультимодальные системы оценки достижений, а также обратная связь на 360°.

     Мулътимодальное интервью было разработано и впервые представлено в Германии в 1992 году Шулером (Schuler, 1992a). Оно содержит восемь компонентов, из которых пять входят в структуру диагностического суждения (самопредставление, профессиональная ориентация и выбор организации, неструктурированная часть интервью, биографические и ситуативные вопросы). Мультимодальное интервью обнаруживает целый ряд общих с ассессмент-менеджментами признаков. Во-первых, используются несколько различных диагностических методов, с помощью которых проверяется соответствие требованиям, важным для работы. Во-вторых, результаты представляются в стандартном виде и основываются на данных, полученных от двух предварительно обученных наблюдателей. Но на концептуальном уровне есть различия: при использовании мультимодального интервью нет преимущественной ориентации на имитацию работы - наряду с имитацией трудового поведения рассматривается биография и конструкты, описывающие личность. На уровне поведения различия еще очевиднее. На основе рассказа о способах поведения в прошлом и намерений к поведению в будущем делаются заключения об актуальном поведении. Само поведение в момент интервью не является центральным предметом наблюдения. В ассессмент-центре по-другому: здесь различные «составляющие» служат для «взятия» различных актуальных поведенческих проб и являются основой для предсказания типов поведения, возможных в будущем. Несмотря на это, мультимодальное интервью является серьезной альтернативой методу ассессмент-менеджмента. В некоторых случаях оно более выгодно (требует меньше затрат времени интервьюера и респондента) и при корректном построении и проведении может прогнозировать поведение также надежно, как ассессмент-центр³

     Классические батареи тестов находят применение для решения различных вопросов диагностики профессиональной пригодности. Точно так же, как и ассессмент-центр, они пытаются посредством многократного измерения идентичных конструктов разными способами прийти к надежным формулировкам, даже если сама батарея тестов применялась только один раз. В отличие от ассессмент-центров исследуемые конструкты намного глобальнее, а сбор данных происходит не посредством по возможности наиболее реалистичных поведенческих проб (принцип имитации), а посредством отдельных вопросов или заданий (пунктов), ответы на которые объединены в гомогенные тестовые шкалы отдельных конструктов (принцип конструктов). При таком диагностическом процессе наблюдатели не нужны.

     Мультимодальные системы оценки результатов⁴, а также системы обратной связи «360°»⁵ используются при системы систематической оценке руководителей организации.

     Предметом обсуждения является компетенция оцениваемых руководителей, которая связана с их деятельностью, и влияние этой компетенции на результаты деятельности. Оценка сильных и слабых сторон, как правило, проводится на основе письменных, стандартизированных опросов. В оценке могут участвовать начальники, партнеры/клиенты, сотрудники и сами оцениваемые. Если в системах обратной связи «360°» основной акцент делается на поведении, то в мультимодальных системах оценки результатов добавляется аспект результатов деятельности. Сходство с ассессмент-центром обнаруживается в «принципе большего количества глаз» (Mehr-Augen-Prinzip), т.е. оценщиков. Здесь также протоколируется поведение, важное для должностной позиции. Различия можно обнаружить в поведенческих пробах: в ассессмент-центре они стандартизированы и для всех участников одинаковы, в методе «360°» и в мультимодальных системах оценки результатов иначе. Каждый из оцениваемых сотрудников должен в непосредственной своей деятельности выполнять различные задания. Поэтому трудность решаемых задач для разных оцениваемых сотрудников оказывается различной.

     Соответственно, поведенческие пробы в ассессмент-центре, которые лежат в основе оценки наблюдателя, для всех наблюдателей одинаковы; а в системе обратной связи «360°» и в мультимодальных системах оценки - различны.

     Клиент видит оцениваемого сотрудника в других ситуациях, чем начальник. Соответственно этому одни и те же сотрудники представлены в различных поведенческих пробах. При этом отдельные типы поведения часто наблюдаются всего лишь одним человеком. 
 
 
 
 
 

1.3. Значение «ассессмент-менеджмента» для управления персоналом. 

     Прообраз этого метода можно обнаружить в военной истории. Так, элементы этого метода использовались при отборе агентов в США времен. Второй мировой войны. В Германии во время и после окончания. Первой мировой войны офицеров тогдашнего вермахта выбирали при помощи упражнений, похожих на ассессмент-центр. Обзор литературы позволяет очертить множество потенциальных целей использования ассессмент-менеджмента, представленных далее.

     Самые важные цели использования ассессмент-менеджмента:

     - Внутренний отбор персонала

     - Выбор претендентов вне организации

     - Планирование карьеры

     - Консультации по обучению

     - Оценка, особенно оценка потенциала

     - Анализ потребности в тренинге

     - Развитие команды

     - Профессиональная консультация

     - Профессиональная реабилитация

     - Оформление рабочего места

     - Исследование

     Однако Торнтон и Байхем подсчитали, что 95% всех ассессмент-центров используется для отбора персонала и развития кадрового потенциала.

     Согласно исследованиям, по сравнению с другими методами диагностики профессиональной пригодности ассессмент-центр в России используется реже. В других европейских странах, например, Франции Испании, Швеции, Бельгии, Нидерландах и Великобритании, эти методы распространены гораздо больше.

     Похожие результаты можно обнаружить в исследовании частоты использования тестов/опросников и референций (рекомендаций). В этих исследованиях показано, что в России использование метода ассессмент-менеджмента менее принято, чем в других вышеназванных странах. Но в отличие от этих стран в России очень популярны различные методы интервью. Поэтому основным методом отбора персонала на российских предприятиях, как и прежде, является личная беседа. Кроме этого, внутри объединенной Европы возникают явно большие различия в плане частоты применения различных методов в различных странах, но валидность этих методов одинаково оценивается (как высокая) и за пределами отдельных стран.