Из  таблицы видно, что несмотря на то, что за последние годы на предприятии  заработная плата повышалась, в среднем  в 1,5 раза, численность персонала  за последние годы уменьшается - численность  всего персонала снизилась на 2,8 %, рабочих в целом снизилась  на 0,5%.

4. Деловое и управленческое общение

 

     Если  проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд  направлений, способствующих повышению  ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени.

     Каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы, проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.

     Следующим шагом в проведении совещания  является выбор времени.

     Совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня.

     Внеплановые совещания рекомендуется проводить  как можно реже. Они отрывают сотрудников  от основной работы, резко снижают  культуру служебных отношений, часто  ведут к нарушению плановых сроков.

     Независимо  от плановости проведения совещания  руководителем должно быть выполнено  основное правило по подготовке мероприятий  такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком  выступающих. Невыполнение этого правила  ведет к снижению эффективности  совещания, нарушению взаимоотношений  в коллективе.

     Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие  любого служебного контакта. Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего.

     Совещание следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, т.к. начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия.

     Как правило, рекомендуется собирать коллектив  сотрудников по трем причинам: при необходимости принятия коллективного решения вопроса, нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам; при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов; при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.

     Во  всех случаях целесообразно: сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения; повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам; ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

     Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все  участники не выскажут своего собственного мнения.

     При подведении итогов обсуждения следует  обобщать важнейшие положения, при  этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли.

     В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов  собрания.

     Итак, предприятие, его руководство и  сотрудники представляют собой небольшую  часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители высшего  звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников.

     Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое  короткое совещание, от предварительной  проработки только выиграет.

     Руководитель, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего, должен определить: а) цель совещания; б) основные вопросы для обсуждения; в) состав участников; г) место, время и форму проведения.

     Если  в подготовке совещания участвует  несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о  проведении совещания, в котором  определяется состав рабочей группы и план его подготовки³.

     Составление повестки дня является задачей руководителя, но ее документальное оформление ложится  на плечи секретаря.

     Повестка  дня составляется только после определения  цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь  логическую завершенность и однозначное  толкование. В повестку дня следует  включать небольшое количество вопросов, чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Здесь действует  принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому  всегда необходимо стараться избавиться от второстепенных вопросов, которые  можно решить вне совещания.

     Повестка  дня обычно составляется в письменной (печатной) форме. Совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия.

     По  поводу того, как следует располагать  вопросы в повестке дня. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

     Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти  к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения, например, об организации корпоративного мероприятия  в честь юбилея фирмы или о  результатах участия в выставке.

     Составленная  повестка дня утверждается руководителем.

     После определения цели совещания и  круга вопросов, которые будут  на нем обсуждаться, можно перейти  к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников:

     · которые принимают ключевые решения  по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);

     · которые в соответствии со своими служебными обязанностями обладают определенной информацией по рассматриваемым  вопросам;

     · которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;

     · которые будут организовывать выполнение решений совещания.

     Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.

     Рекомендованное количество сотрудников для внутреннего делового совещания - 6 - 9 человек, это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать.

     К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием  их должностей. Так поступают при  организации крупных совещаний, на которых присутствует большое  количество участников.

     Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за подготовку мероприятия.

     От  вида совещания зависит и вид  документа, который должен быть разослан участникам. Как правило, это:

     · приглашение (извещение) о проведении совещания, оформленное на фирменном  бланке организации, либо

     · повестка дня в той форме, которая  принята на предприятии.

     Повестка  дня должна рассылаться за несколько  дней до начала мероприятия (обычно за 3-5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К  ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому  вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая  сопроводительная документация может быть разослана позже - за 1-2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.

     Организаторам совещания нужно не только разослать  приглашения (или повестки дня) участникам, но и поддерживать обратную связь. Следует  уточнить, смогут ли они присутствовать, необходимо ли им наличие технических  средств.

     Перед рассылкой участникам материалов, которые  будут обсуждаться на совещании, следует обратить внимание на их оформление.

     Выступления участников могут подкрепляться  письменными докладами. Отметим, что  доклад является одним из самых длинных  деловых документов. Его написание  относится к навыкам, необходимым  для успешной карьеры. Поэтому можно  дать несколько основополагающих рекомендаций по составлению текста доклада. Он должен быть: кратким, насколько позволяет содержание и цель; понятным (простым, а не запутанным); логичным; структурированным.

     Помимо  докладов, к совещанию готовятся  информационные материалы, которые  используют выступающие. Существует большое  количество наглядных средств. Например, два простых графика могут  быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника  позволяет включать в доклад множество  графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

5. Принятие управленческих решений ООО «СвязьПром» 

       В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений  могут использоваться различные  формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

       Указание  — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления  или разъяснения.

       Акт — решение широкого круга государственных  и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

       Приказ (письменный или устный) — это  решение руководителя, обличенного  властью в организации или  крупном ее подразделении. Приказ  обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который  должен храниться в архиве; он может  быть обжалован в более высоких  управленческих инстанциях или в  суде.

       Распоряжение  — это решение руководителя, не наделенного административными  функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда  и техники безопасности. Оно обязательно  для исполнения непосредственными  подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного  руководителя данного подразделения  или организации.

       Протокол  — решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, совещания.

       Инструкция  — решение, устанавливающее порядок  и способ выполнения каких-либо действий, например, инструкция по составлению  бизнес-плана, инструкция по работе с  персоналом, должностная инструкция.

       Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и  некоммерческих сферах деятельности, например, договор о портфельных  инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании.

       Соглашение  — решение, формирующее общую  позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

       План  — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.