• привлекательность СЗХ;
• позиция в конкуренции.

   Показатель  «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

   Если  в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

   Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

   Каждая  из двух осей матрицы условно делится  на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

   В матрице «Дженерал Электрик –  МакКинзи» выделяются три области  стратегических позиций:

• область победителей;
• область проигравших
• средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

   Основными видами бизнеса для ООО «Центр КИС» являются:

   1. Отдел внедрения (автоматизация бизнес-процессов на платформе 1С)- доля рынка 36%;

   2. Учебный центр (курсы по изучению 1С для пользователей, программистов, корпоративные курсы) – доля рынка 41%

   3. Консалтинг (управленческий и бухгалтерский консалтинг) – доля рынка 5%;

   4. Отдел системного ПО (занимается распространением программного обеспечения зарубежных и отечественных производителей) – доля рынка 4%. 
 
 
 

Табл. 2.4. Матрица McKinsey

 

   Исходя  из результатов, полученных с помощью  матрицы McKinsey можно сделать следующие выводы:

• В портфеле компании ООО «Центр КИС» есть 2 вида бизнеса являющиеся победителями. Необходимо развивать эти виды бизнеса для укрепления своих позиций на рынке.
• Кроме того, в портфеле есть товар,  который является «знаком вопроса». Это направление консалтинга. Необходимо акцентировать на нем внимание. Необходимо разработать стратегию развития этого вида бизнеса.
• Есть товар относящийся к «проигравшим». Необходимо тщательно изучить эту проблему и либо разработать стратегию обновления и развития этого направления, либо избавиться от него.

   В целом, портфель компании «Центр КИС» является сбалансированным. 
 

3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ  ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

3.1. Формулировка проблемы, выделенной как  приоритетной для  организации

   Рынок 1С в городе Новосибирске рос достаточно быстрыми темпами. Однако в 2009 году, в связи с Мировым финансовым кризисом и сложной экономической ситуацией в стране, темпы роста оказались нулевыми. Многие предприятия вынуждены экономить на IT-решениях.

   Для того, чтобы повысить спрос на продукцию  и услуги специалистов необходимо разработать новую маркетинговую стратегию, способствующую продвижению компании в новых условиях.

   Практически каждый проект, осуществляемый компанией связан с консалтингом — ведь, установив программу, ее необходимо не только сопровождать, обновлять и обучать пользователей. Постановка управленческого учета (бюджетирования и финансового планирования) чаще всего является ведущей потребностью клиента. В таких проектах без привлечения консультантов в предметных областях обойтись невозможно.

   Кроме того, компании-франчайзи 1С продают один и тот же продукт и по одной и той же цене установленной фирмой 1С. Конкуренция происходит за счет качества и цены сопутствующих услуг и консалтинга в определенной области знаний.

   Ранее, основные маркетинговые усилия были направлены на продвижение программ 1С. Поэтому в новых условиях необходимо построить эффективную стратегию маркетинга услуг и разработать меры по их продвижению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Разработка подходов  к решению проблемы

   Для построения маркетинговой стратегии необходимо:

   - Определить целевой сегмент, на  который необходимо направить  маркетинговые усилия;

   - Изучить рынок, оценить его  привлекательность;

   - Определить насколько услуги, предлагаемые  компанией «Центр КИС» конкурентоспособны  по отношению к другим производителям этих услуг;

   - Сформулировать маркетинговую стратегию,  которая позволит наиболее эффективно  продвигать услуги на выбранном  целевом сегменте.

Разработанная стратегия должна включать следующие  направления:

1. Мероприятия,  связанные с обеспечением оказания качественных услуг заказчикам. В рамках этого направления необходимо:

• проводить мониторинг конкурентных сил и потребительских тенденций;
• разработать целостная система продвижения бренда и услуг
• разработать стратегию рекламы, доведение рекламных предложений до потребителя, стимуляция спроса
• разработать систему, обеспечивающую надежный и качественный прием обращений клиентов, консультаций по услугам, продажи услуг, передачи заказов  в работу;
• разработать систему фиксирования обратной связи от рынка, сотрудников, экспертов

2. Мероприятия,  связанные с обеспечением эффективности  внутренней структуры. В рамках  этого необходимо:

• разработать оптимальный пакет услуг, потребность в которых выявлена на рынке
• разработать систему эффективного снабжение отдела
• разработать систему развития сотрудников.

3.3 Информационное обеспечение

   Для решения  задачи дипломного проектирования необходимо изучить следующую информацию:

• Состояние маркетинга в компании ООО «Центр КИС»;
• Состояние рынка бухгалтерского и управленческого консалтинга в городе Новосибирска;
• Состояние рынка автоматизации бизнес-процессов в городе Новосибирска;
• Потребительские ожидания от этого сектора услуг;
• Маркетинговая деятельность конкурентов, направленная на продвижение аналогичных услуг;
• Основные ключевые факторы успеха компании «Центр КИС» на рынке услуг.

   Для этого  необходимо использовать следующие  источники информации:

• Положение «Об отделе маркетинга и рекламы»
• Аналитические материалы в профильных журналах («Деловой Квартал», «Эксперт-Сибирь» и др.)
• Корпоративный документ «Анализ конкурентной активности»
• Корпоративный документ «Концепция продвижения ЦКИС 2009»
• Корпоративный документ «Руководство по использованию фирменной символике»
• Устные источники информации – сотрудники компании;
• Собственные наблюдения, сделанные во время прохождения практики;

   Так же необходимо активно использовать информацию, полученную в сети Интернет и в  других общедоступных источниках.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   В ходе данной работы был осуществлен:

• Анализ отрасли и динамики рынка ERP-систем;
• Анализ внешней среды компании «Центр КИС», с применением методов PEST-анализа, Профиля-среды, Пяти сил конкуренции Портера, а так же SWOT-анализа;
• Анализ внутренней среды ООО «Центр КИС», с применением методов SNW-анализа, а так же Spider-map в динамике за 3 года;
• Изучение миссии компании, а так же ее Корпоративной, деловой и функциональной стратегии;
• Портфельный анализ ООО «Центр КИС», с применением матрицы BCG, а так же матрицы GE/McKinsey;
• Формулирование основной проблемы дипломного проектирования, а так же определение подходов к разработке ее решения;

   По  результатам всех проведенных анализов можно сделать следующие выводы:

• Компания «Центр Консалтинга и информационных систем» является лидером в сфере автоматизации бизнес-процессов в городе Новосибирске;
• У компании сбалансированный портфель продукции и услуг;
• Компании необходимо акцентировать свое внимание на маркетинге сопутствующих услуг и консалтинга, так как именно эти направления формируют конкурентоспособность компании на рынке.

  В целом, ООО «Центр КИС» – это динамично  развивающаяся компания, с грамотным  управлением и большими перспективами  роста.