Анализ управления предприятием на примере кондитерской фабрики

2.2 Анализ организационной  структуры компании 

С 2004 года предприятие  провело реструктуризацию, т.К. Стало неэффективным  в рамках одного компании вести и создание, и сбыт выпускаемой продукции.

Реструктуризация  компании проведена с целью:

- с одной стороны  (ЗАО «Амта») - проведения  эффективного мониторинга рынка сырья, тароупаковочных материалов; проведения анализа рынков сбыта, оценки конкурентоспособности продукции, организации и воплощения высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новейшие рынки.

- с другой  стороны (ЗАО «Кондитерпром») - повышение  эффективности производства, свойства  выпускаемой продукции, понижение  издержек на создание, разработка новейших видов кондитерских изделий, с целью ублажения потребителей.

Изучая опыт работы остальных компаний, конкретно  таковым методом можно достичь  эффективности работы.

управляет предприятием ЗАО «Кондитерпром» Пронин Сергей Иванович - генеральный директор. Его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития компании в целом. На этом уровне реализуется крупная часть внешних связей. Директор организует всю работу компании и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом компании, заключает контракта, издает приказы по предприятию, в согласовании с трудовым законодательством воспринимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников компании.

Руководители функциональных подразделений (по финансам, персоналу, производству) не отдают распоряжений конкретно производственным подразделениям, хотя их влияние на воплощение производственной деятельности несомненна. Они решают задачки, вытекающие из функциональной специфики. Такими являются основной инженер, заместитель генерального директора по кадрам, ассистент генерального директора по экономическим вопросам, основной технолог (начальник производственной лаборатории), первый заместитель генерального директора.

основной инженер  реализации программы, технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых  производственных подразделений (инженер-метролог, отдел главенствующего механика, АХО, специалист по ОТ). Отдел главенствующего механика совместно с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой, наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также установка нового и демонтаж устаревшего оборудования.

В руководстве инженера-метролога находятся сотрудники лаборатории КИП и А, данная лаборатория смотрит за соответствием устройств интернациональным эталоном, поддержание их точности и соответствия шкал, также соответствие эталонам.

основной механик  координирует работу материального склада и работу четырех цехов:

- паросиловый  цех (парогенерационное обеспечение)

- Электроцех 

- Механический  цех

- Ремонтно-строительный  участок.

Заместитель генерального директора по кадрам управляет отделом  кадров, занимается управлением подбора и свойства персонала, обеспечение эффективной работы рабочих единиц, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по увеличению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы. А также разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения. Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, проводят набор, отбор, оценку персонала, планируют перемещение и увольнение, осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование резерва на выдвижение (отдел кадрового резерва и обучения), проводят социальную политику и т.Д.

Зам. Главенствующего  директора по экономическим вопросам описывает экономический курс компании, управление издержками и их минимизация, управляет плановыми проектами  на предприятии: разрабатывает годовые, квартальные планы компании и отдельных цехов, контролирует их выполнение, описывает пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрипроизводственное и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ характеристик работы главных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

В его руководстве находятся гл. Экономист и отдел АСУ (автоматические системы управления).

основной технолог управляет отделом технологий и  производственной лабораторией, отвечает за контроль свойства продукций, разработку новейших технологий и видов продукции, улучшение потребительных свойств уже имеющейся продукции.

1-ый зам генерального  директора управляет отделом  СГП (сбыт готовой продукции)  и столовой.

Генеральному  директору подчиняются также  гл. Бухгалтер (бухгалтерия осуществляет учет средств компании и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности компании и др.), Контрольно-надзорная служба, начальниу общего отдела и начальник производства.

Начальник производства возглавляет два главных подразделений цехов:

? цеха основного  производства

- кондитерский  цех

- бисквитный  цех

- конфетно-карамельный  цех

? цеха вспомогательного  производства

- фасовочный  цех

- картонажный  цех 

- цех заготовительной  продукции

Вопросами реализации продукции, маркетинговыми исследованиями, мониторингом, занимается ЗАО «Амта», там же находится и отдел продаж.

С точки зрения количества, значимости, последствий  принимаемых решений ОАО «Кондитерпром» является децентрализованным. Высшее управление воспринимает лишь решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таковым как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и т.Д. Не считая того, централизация дозволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах компании, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть тут важен поиск рационального сочетания централизации и децентрализации.

Достоинства данной структуры заключается в следующем:

- освобождение  линейных управляющих от решения  многих вопросов, связанных с  планированием денежных расчетов, материально-техническим обеспечением и т.Д.

- построение  связей «руководитель-подчиненный»  с условием подчинения каждого  работника лишь одному руководителю  по иерархической лестнице.

недочеты:

- узенькая специализация  каждого звена;

- нехорошее взаимодействие  на горизонтальном уровне меж производственными подразделениями;

- чрезвычайно  развитая система взаимодействия  по вертикали;

- размытость  ответственности и границ компетенции;

- сложность контроля  за ходом процесса.

Линейно-функциональные структуры различаются огромным многообразием связей. Таковая структура на предприятии затрудняет координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и может сделать перегрузку управляющих организации, замыкающих на себе все главные управленческие функции. Рациональная структура -- это структура малой трудности, естественно, в тех пределах, которые необходимы для обеспечения обычного функционирования компании.

Данная структура  является многоуровневой. Возникает  большой разрыв меж верхними и  нижними этажами компании, нарастают сбои в системах прямой и обратной связи, превышается возможность дискоординации отдельных подразделений и компании в целом, превышаются нормы управляемости у директоров.

Существующая  структура управления представлена в Приложении №1.

2.3 Анализ управления персоналом

Под действием  научно-технического прогресса роль людей в производстве поменялась. Из его рядового фактора, такового же, как сырье и машины, они превратились в человеческий капитал (человеческие ресурсы) компании, вложения в которые  (охрану здоровья, отдых, улучшение условий труда и прочее) рассматриваются не как досадные издержки, а как инвестиции, приносящие большую прибыль. Поэтому службы персонала обязаны вести такую кадровую политику, которая способствовала более эффективному использованию человеческих ресурсов.

задачка хоть какого компании в организации как распределения  по труду, так и распределения  согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтоб объективно определяемые требованиями воспроизводства рабочей  силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей публичные дела, увязать с конкретными показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемые техникой, технологией и организацией производства и труда. Организация оплаты труда -- многоаспектная и сложная. Она включает в себя:

- разработку  и применение форм и систем  заработной платы;

- нормирование  труда -- это определение норм  труда (меры издержек труда)  для каждой категории работников;

- тарифное нормирование заработной платы -- разработка и внедрение тарифных ставок и тарифных сеток, способ тарификации работ (должностей) как составляющие системы оплаты труда.

Оплата труда  состоит из неизменной части, переменной и доплат и надбавок.

неизменная часть -- это оплата за отработанное время либо выполненный размер, то есть повременная оплата и сдельная оплата. На предприятии существует особая оценка. В цехах основного и вспомогательного производства каждой операции присваивается расценка в зависимости от её значимости и трудности операции, к примеру:

- изготовление  торта завышенной трудности - 5,25

- изготовление  торта средней трудности - 3,8

- изготовление  торта массового производства - 3,17

- торты заказные - 250

- п/ ф птичье  молоко- 0, 55

- подготовка  изюма для конфетного цеха - 6, 051

- переборка ядра  кедрового - 5, 03

и.Т. Д

В конце подводится результат методом умножения  размера выполненной работы на индивидуальную расценку с учетом отработанных дней/часов.

Сдельная оплата труда сформировывает компанию труда, требующую от работника большей напряженности и интенсивности, чем организация работ при повременной оплате. Сдельная оплата делается по наряду в зависимости от выполненного размера. На каждый вид производства работ либо услуг имеются цены. На предприятии есть в основном цены, которые разработаны на основании проведенных фотографий рабочего времени либо хронометражных наблюдений, а также статистических данных. Данные нормы являются местными и приспособленными, они, как правило более свободны, чем Ениры (РСЦ), так как в местных нормах учтены условия труда на данном участке подразделения, технические способности оборудования, квалификация работников, качество сырья и т.Д. И так определяется размер выпуска продукции за определенный отрезок времени, состав бригады, средняя тарифная ставка бригады и рассчитывается расценка, потом которая множится на размер и выходит сумма по наряду, приработок, который распределяется по КТУ.

Переменная часть -- это премирование, которое является дополнительным материальным вознаграждением за более важные результаты работы.