Анализ системы мотивации труда персонала на примере предприятия

 

Расмотрим как реализуется программа обучения кадров в ООО «РИТМ». Как следует из сметы на мероприятия по внутрифирменному обучению (таблица 2.4), ежегодно выделяются небольшие суммы на обучение, при этом наибольший объем средств приходится на переподготовку и повышение квалификации персонала (около 50%). На 2011 год запланировано средств на внутрифирменное развитие меньше, чем в 2010 году.

При небольшом бюджете обучения, получить дополнительное профессиональное развитие в год может не более 10-15 работников. Как правило, как показывает практика, на обучение направляются руководящие работники и те, кого руководство считает перспективными работниками, состоящими в кадровом резерве. Иными словами обучение за счет средств предприятия пройти может очень ограниченное число сотрудников. Это говорит о том, что мотивация через обучение кадров очень слабая.

Кроме уже перечисленных методов мотивации в ООО «РИТМ» также используются такие методы: проведение корпоративных праздников: празднование Нового Года, дня рождения Компании. Предприятие дарит подарки сотрудникам к юбилейным датам и торжествам.

Можно сделать следующие выводы. Проведенный анализ позволяет выделить проблемы материальной мотивации  персонала в ООО «РИТМ»:

• недостаточная численность персонала
• Большой оборот кадров, в том числе по причине слабой материальной мотивации
• Отсутствие связи между размером начисляемой заработной платы, образованием, стажем и опытом работы в компании
• Не прозрачная система начисления премий
• Очень ограниченная возможность участия в программах развития персонала .

На основе данных анализа, для повышения эффективности деятельности, предлагается использовать материальную мотивацию:

- в качестве денежной материальной мотивации предлагается использовать метод категорийности должностей, который позволит разделить все должности на категории в зависимости от опыта работы, уровня образования, стажа работы в ООО «РИТМ»;

- предложить систему применения коэффициента трудового участия (КТУ) для оценки труда исполнителей и распределения коллективных заработков усиливает зависимость заработной платы работающих от результатов их труда;

- для неденежного материального стимулирования предлагается разработать программу развития кадров. Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Программой будет определена очередность обучения, критерии выдвижения сотрудников на обучение, виды обучения, сроки обязательной отработки после обучения.

 

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «РИТМ»

Для  совершенствования материальной мотивации предлагается использовать оплату труда, основанную на категорийности должностей.

Цель введения такой системы мотивации - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, установить зависимость результатов труда от приложенных усилий.

Задачи создания системы мотивации по категориям:

• определить численные показатели для каждой должности, чтобы сотрудникам было понятно, куда направить свои усилия для большей результативности деятельности предприятия и увеличения заработной платы;
• ввести систему категорий, дающую каждому работнику возможность продвигаться в компании по ступеням внутри каждой категории;
• выплачивать премии по результатам работы ежемесячно.

Для создания системы мотивации по категориям  мною предлагается:

Описываем должности в ООО «РИТМ» с учетом навыков, предыдущего опыта работы, образования, ответственности. Высшая категория для каждой должности – первая. В каждой категории предлагается градация от должности без категории до должности 1-й категории.

  Заведующий отделом 1 категории – высшее образование, опыт работы на руководящей должности в ООО «РИТМ» от 3 лет, ответственность за управление работой предприятия.

Заведующий отделом 2 категории - высшее образование, опыт работы на руководящей должности в ООО «РИТМ» от 1 года до 3 лет, ответственность за управление работой отдела.

Заведующий отделом – высшее образование, опыт работы в ООО «РИТМ» до 1 года, ответственность за управление работой отдела.

Специалист 1 категории – высшее образование, опыт работы в области продаж в ООО «РИТМ» от 3 лет, ответственность за отношения между предприятием и покупателем.

Специалист 2 категории – высшее образование, опыт работы в области продаж в ООО «РИТМ» от 1 года до 3 лет.

Специалист – высшее образование, опыт работы в области продаж в ООО «РИТМ» до 1 года, ответственность за отношения между предприятием и покупателем (заключение договоров, контроль их исполнения, разрешение претензий и конфликтных ситуаций).

Специалист сервисной службы 1 категории – среднее специальное образование, опыт работы в ООО «РИТМ» от 2 года, ответственность за ведение документации по перемещению товара.

Специалист сервисной службы 2  категории – среднее специальное образование, опыт работы в ООО «РИТМ» от 1 года до 2 лет, материальная ответственность.

Специалист сервисной службы – среднее образование, без опыта работы, материальная ответственность.

Менеджер по продажам 1 категории - среднее специальное образование, опыт работы  от 2 лет, материальная ответственность.

Менеджер по продажам 2 категории - среднее специальное образование, опыт работы от 1 года, материальная ответственность.

Менеджер по продажам среднее - специальное образование, опыт работы до 1 года, материальная ответственность.

Переход из одной категории в пределах должности в другую осуществляется по истечении 1 года. Сотрудник, желающий перейти из одной категории в другую, пишет заявление на имя директора в ООО «РИТМ» о желании повысить категорию. Для присвоения более высокой категории работник не должен иметь нареканий на свою работу, нарушений трудовой дисциплины, штрафов за различные нарушения. Присвоение категории происходит по приказу директора в ООО при соблюдении требований к каждой категории должности. Основными факторами, оказывающими влияние на повышение категории, является стаж работы на предприятии  и безупречная работа.

Все должности выстраиваем по значимости и разделяем на категории, что видно в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Предлагаемые категории должностей в ООО «РИТМ»

Базовый оклад   Должность	Без категории	1 категория	2 категория
Заведующий отделом	14 000	16 000	18 000
Специалист управления	12 000	13 500	15 000
Менеджер по продажам	11 000	12 000	14 000
Специалист сервисной службы	9000	10000	12 000

 

Предложение категорий позволяет работникам расти внутри своей должности. Одновременно будет работать как материальная мотивация, так и моральная. Материальная мотивация в части повышения оклада при переходе из категории в категорию и соответственно повышения премиальных выплат, которые насчитываются на базовый оклад. Моральная составляющая выразится в повышении статуса работника и удовлетворении его карьерных устремлений.

Одновременно внедрение категорийности послужит закреплению кадров, так как изменение категорий происходит через отработку в предприятие 1-2-3 года.

Для повышения материальной заинтересованности персонала предлагается при распределении премии использовать коэффициент трудового участия (КТУ).

Коэффициент трудового участия - количественная оценка меры трудового участия отдельного работника в общих результатах труда группы работников [19, c.341].

Положение о применении КТУ утверждается директором по согласованию с общественной комиссией.

КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку трудового вклада работников в общие результаты работы, которая используется в оплате труда.

Применение КТУ для оценки труда исполнителей и распределения коллективных заработков усиливает зависимость заработной платы работающих от результатов их труда [10, c.55].

Рассмотрим порядок разработки документов, регулирующих применение КТУ.

Заработная плата, распределяемая с применением КТУ 
применяется при распределении премий за производственные результаты, вознаграждения по итогам работы за год, других начислений отделу.

В качестве базового КТУ принимается единица (1,0). Она является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания по часам работы, получили плановую выручку за услуги, увеличили численность занимающихся.

Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда на основе показателей, примерный перечень которых приведен в Приложении 1.

Механизм понижения и повышения базового КТУ. Приведенные понижающие коэффициенты обозначаются знаком «минус» (-) и при негативной оценке результатов трудовой деятельности работающего вычитаются из его базового КТУ. Повышающие коэффициенты обозначаются знаком «плюс» (+) и при позитивной оценке результатов труда суммируются с базовым КТУ.

Если в течение месяца работнику проставлено несколько понижающих и повышающих коэффициентов, то итоговый КТУ определяется по формуле:

КТУ = 1 ± сумма К,  (3.1)

где:  1 - значение базового КТУ;

сумма К - сумма понижающих и повышающих коэффициентов, установленных за месяц.

Пример: За месяц (исходя из разработанных критериев), работнику установлены коэффициенты:

- понижающие: -0,3; -1,0;

- повышающие: +0,2; +0,5.

Общий КТУ составит:

КТУ = 1 + (-0,3) + (-1,0) + 0,2 + 0,5 = 0,4.

Снижение базового КТУ до нуля означает полное лишение работника распределяемой суммы приработка, премии, вознаграждения и т.д.

При распределении коллективного заработка за период, превышающий месяц (премии - за квартал, вознаграждения - за год и т.д.), КТУ работающего определяется как среднеарифметическая величина месячных КТУ [10, c.55].

Пример:

КТУ работающего составил в январе - 0,8, феврале - 1,6, марте - 0. КТУ за квартал составит 0,8: ((0,8 + 1,6 + 0) / 3).

Повышающие и понижающие коэффициенты устанавливаются (в табеле, специальном журнале и т.д.) в течение месяца по мере оценки трудовой деятельности исполнителей. Например, за нарушение трудовой и дисциплины, техники безопасности, понижающие коэффициенты проставляются после установления этих фактов немедленно, за результаты выполнения планов по выручке - после окончания месяца.

После окончания месяца руководитель подразделения на основе проставленных работникам повышающих и понижающих коэффициентов определяет КТУ за месяц и отражает его в протоколе, который вносится на обсуждение совета коллектива (отдела, службы) и после утверждения подписывается всеми его членами.

Внедрение КТУ заставит работников более ответственно относится к своей работе, повысит самоконтроль и послужит стимулом к эффективной работе.

В качестве неденежной мотивации в ООО «РИТМ» предлагается внедрение программы профессионального развития кадров.

Программа профессионального развития персонала ООО «РИТМ» должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1. Формирование целей и определение  приоритетов.

2. Определение потребности в обучении.

3. Разработка плана развития персонала.

4. Формирование бюджета.

5. Реализация плана развития персонала.

6. Оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов в ООО «РИТМ» определены следующие цели профессионального развития:

• Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.
• Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях (при открытии новых видов услуг).
• Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
• Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.
• Подготовка перспективного резерва.