Анализ системы мотивации труда персонала на примере предприятия

4) формирование или изменение существующей  тарифно - квалификационной сетки, в соответствии с определенными на предыдущем этапе группами персонала;

5) формирование или доработка штатного  расписания сообразно с разработанной тарифно - квалификационной сеткой;

6) формирование или доработка положения  об оплате труда персонала;

7) внедрение системы оплаты труда;

8) контроль системы оплаты труда.

Отличительная особенность системы оплаты труда состоит в том, что она обязательно должны быть четко прописана. Обычно в форме положения, с которым весь персонал должен быть ознакомлен.

По мере существования и прохождения организацией различных стадий развития, соответственно должна изменяться система оплаты труда. В этом случае она становится действенным инструментом достижения целей и задач компании. Важно, чтобы она органично соответствовала функционированию компании, была направлена на достижение стратегических и тактических целей.

Одновременно с системой прямой материальной мотивации система материальной мотивации включает и систему косвенной материальной мотивации. Система косвенной материальной мотивации – компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.д. [13, c.219].

Элементы косвенного материального стимулирования:

1) обязательный;

2) добровольный.

Состав обязательного элемента косвенного материального стимулирования определяется в законодательстве [18, c. 42]:

1) оплата больничных;

2) оплата ежегодного отпуска;

3) обязательное медицинское страхование;

4) пенсионные отчисления.

Состав добровольного элемента социального пакета определяется компанией и может существенно варьироваться.

В состав добровольного элемента социального пакета могут включаться:

1) различные медицинские услуги;

2) дополнительные пенсионные выплаты. Компания на свое усмотрение  выплачивает определенную сумму  сотруднику, вышедшему на пенсию;

3) страхование жизни сотрудника;

4) оплата дополнительных выходных, сверх установленных трудовым  законодательством;

5) оплата обучения;

6) для акционерных обществ –  возможность приобретения акций  сотрудниками на льготных основаниях;

7) оплата сотовой связи;

8) предоставление автотранспорта;

9) доставка до места работы и  обратно автотранспортом компании;

11) оплата питания;

12) оплата детских садов, путевок  в детские оздоровительные лагеря  для детей сотрудников;

13) предоставление бесплатных абонементов  на посещение спортивных клубов;

14) выдача кредитов из собственных  средств компании сотрудникам  на льготных основаниях, например  на покупку жилья, машины и  т.д.

Состав социального пакета формируется в каждой компании индивидуально. Он может устанавливаться как для отдельного сотрудника, так и для всего персонала. Все это решается исходя из конкретных условий.

Как показывает практика, система косвенного материального стимулирования является действенным методом привлечения и удержания конкретных специалистов. К сожалению, большинство компаний ограниваются установленным законодательно определенным обязательным минимальным составом социального пакета. Тем самым не используется мощный потенциал косвенного материального стимулирования, который вполне может стать существенным конкурентным преимуществом.

Нематериальная мотивация – мотивация персонала без прямых финансовых выплат персоналу [18, c.42].

Как показывают последние исследования мотивации персонала, в том числе мониторинг персонала ведущих компаний, материальная мотивация не всегда является решающим фактором повышения мотивации персонала. Часто нематериальная мотивация становится более действенным инструментом управления персоналом.

Традиционные нематериальные стимулы [9, c.153]:

1) карьерный рост;

2) гибкость рабочего графика;

3) отпуск;

4) ротация;

5) упоминание имени сотрудника  вместе с его достижениями;

6) предоставление места для парковки;

7) объявление благодарности;

8) конкурсы;

9) освещение профессиональной деятельности  сотрудника;

10) буклеты, с лучшими сотрудниками  компании;

11) корпоративные мероприятия;

12) подарки.

Арсенал нематериальных стимулов достаточно широк. Система нематериальной мотивации должна быть строго индивидуальна для каждой конкретной компании. Она не заменяет материальную мотивацию, а должна органично быть с ней взаимосвязана.

Как показывает практика, потенциал нематериальной мотивации в основной массе отечественных организаций используется не в полной мере.

Основная особенность нематериальной мотивации состоит в том, что она будет работать только после того, как сложилась адекватная система материальной мотивации. Только когда сотрудник получает нормальную заработную плату, вполне его удовлетворяющую, и может влиять на переменную ее часть, только тогда будут работать нематериальные стимулы. В противном случае нематериальная мотивация не просто не принесет желаемого результата, но и будет вызывать озлобление персонала.

При разработке системы нематериальной мотивации следует учитывать три базовых потребности в уверенности персонала [9, c.156]:

1) в том, что эффективная работа  сотрудника приведет к запланированной  профессиональной цели;

2) в том, что профессиональные успехи  сотрудника будут объективно  оценены и вознаграждены;

3) в получении ожидаемого поощрения.

Эффективная система нематериальной мотивации позволяет изменить акценты во взаимодействии организации и персонала. Это не просто процесс покупки, а многогранные отношения, на базе которых строится высокоэффективная работа сотрудника, формируется уровень его удовлетворенности и самое главное лояльности.

Основные задачи системы нематериальной мотивации [18, c.231]:

1) согласование целей сотрудника  и организации в единое целое;

2) снижение текучки персонала;

3) уменьшение затрат на поиск, подбор  и адаптацию персонала;

4) формирование коллектива;

5) формирование организационной культуры;

6) повышение эффективности и результативности  работы персонала.

Эффективная система нематериальной мотивации является действенным инструментом увеличения стоимости компании.

Подводя итог, мотивация представляет из себя процесс стимулирования, который приводит к достижению основной коммерческой цели предприятия. Мотивация бывает внутренняя и внешняя. К внутренним относятся личные потребности, желания, ценностные ориентиры, к внешним материальные и моральные стимулы.

Мотивация в организациях делится на материальную и нематериальную.  К материальной относятся заработная плата, льготы, премии, бонусы и т.д. Средства нематериальной мотивации в разных организациях различны, но чаще всего это обучение, должностной рост, медицинские страховки, публичные чествования лучших и др.

Материальная мотивация — ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод,  повышающих их благосостояние.

Рассматривая возможности мотивации персонала, которые могут использоваться в дополнение к материальному стимулированию, следует особо отметить необходимость поиска новых путей и подходов к решению этой задачи.

 

Анализ системы мотивации персонала ООО «РИТМ»

Начнем с общей характеристики предприятия и структуры персонала. ООО «РИТМ» - занимается ремонтом оргтехники, компьютеров, принтеров; монтажом СКС, СКУД; продажей новой оргтехники, компьютеров, принтеров; поставками расходных материалов для оргтехники. Также компания предлагает абонементное обслуживание клиентов.

ООО «РИТМ» предлагает:

- комплектующие от ведущих мировых  производителей HP, DELL, IBM, MSI, ASUS и пр.;

- весь спектр периферийного оборудования (мониторы, принтеры, сканеры, источники  бесперебойного питания, сетевые  фильтры, оборудование для презентаций, цифровые камеры и пр.);

- сетевое оборудование для создания  локальных сетей (сетевые адаптеры, модемы, коммутаторы, маршрутизаторы, концентраторы);

- офисную технику (копировальные  аппараты, факсы, телефоны и многофункциональные  устройства);

- расходные материалы.

В ООО «РИТМ» принята линейно-функциональная структура управления.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства линейных функций [12, c117]:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления;
• четко выраженная ответственность.

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений
• увеличение количества уровней управления при росте организации.

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «РИТМ»

 

Как можно, увидеть из рисунка 2.1, руководит предприятием генеральный директор.

Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ООО «РИТМ», без доверенности действовать от его имени, представлять ООО «РИТМ» во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью. Основными функциями генерального директора являются [17, c.1]:

• осуществлять общее руководство организацией и оперативно-хозяйственной деятельностью;
• координировать работу всех служб и подразделений;
• рационально использовать финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности;
• способствовать развитию и совершенствованию материально-технической базы;
• определять кадровую политику, принимать на работу и увольнять работников;
• организовать правовую работу и обеспечить соблюдение действующего законодательства;
• выполнять все обязанности предусмотренные Уставом ООО «РИТМ»;
• представлять и защищать интересы работников в различных инстанциях.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Анализ персонала следует начать с исследования и оценки обеспеченности ООО «РИТМ» трудовыми ресурсами за 2010-2011гг.

Таблица 2.1

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «РИТМ» в 2010-2011гг. [2, c.1]

 

Категория персонала	2010 год, чел.		2011 год, чел.		Обеспеченность в 2010 году	Обеспеченность в 2011 году
	План	Факт	План	факт
Среднесписочная численность	86	79	94	82	92%	87%
Руководители высшего звена	7	7	7	7	100%	100%
Руководители среднего звена	15	13	15	12	87%	80%
Специалисты	48	44	50	43	92%	86%
Технические работники	16	15	22	20	94%	91%