Анализ результатов изучения использования времени руководителем ОУ на рабочем месте и технология тайм-менеджмента

6) откладывание на последний  момент дела, которые или очень  сложны или не очень приятны.  В итоге – делают все бегом,  в состоянии стресса;

7) порой на самое простое  дело тратят очень много времени,  т.к. начинают углубляться в  суть, анализировать мелочи, которые  для решения данной конкретной  проблемы и не нужны;

8) стремление сделать  все самим, т.к. считают, что  сами все равно сделают лучше  и т.д. 

Анализ результатов анкет.

В результате суммирования баллов по ответам первого теста, разработанного Весниным В.Р., полученный средний балл варьируется от 27 до 39, что показывает использование  своих возможностей и умение распоряжаться  своим временем только на удовлетворительно. Это можно объяснить:

1) нехваткой средств оргтехники. Этот факт можно определить  по ответам на вопрос "Достаточно  ли у Вас средств оргтехники?", на который положительный ответ  дали всего лишь 2 человека; хорошо, что в распоряжении всех отделов  есть служебный телефон, который  помогает экономить время, однако  это параллельные линии, иногда  возникает очередь;

2) выполнить поставленные  в плане задачи им не всегда  хватает подчиненных и не всегда  могут найти такого помощника,  который в нужный момент сможет  их заменить. Об этом заявили  3 человека. При ответе на вопрос "Планируете ли Вы заранее  дела на предстоящую неделю?" и "Осуществляете ли Вы перспективное  планирование своего рабочего  времени?" респонденты были практически  единогласны во мнении. Но не  все опрошенные критикуют себя  за невыполнение намеченного  на неделю, на день. Об этом  говорят 3 человека;

3) среди опрошенных никто  не пользуется услугами секретаря,  только у руководителя при  себе имеется секретарь, который  назначает время для деловых  встреч, поездок, выполняет порученные  задания и т.д.;

4) не всегда пресекаются  факты безделья подчиненных, так  как формулировка содержания  и оформление нормативных актов  и иных документов требует  усилия и наличия необходимой  информации, отсутствие которой  и вынуждает постоянно откладывать  принятие решений;

5) постоянные перерывы  на чаепитие и отдых. Однако  работа без перерывов может  привезти к повышению стресса  у персонала, а такие виды  отдыха на 5-10 минут значительно  улучшают взаимодействие людей  внутри отдела и между различными  подразделениями. Что касается  подчиненных, они ритмично работают  и достаточно компетентны и  подготовлены.

Чтобы определить пунктуальность и точность при деловых встречах, при приходе на собрания, совещания, заседания, опрашиваемым были заданы такие  вопросы, как: "Пунктуальны ли Вы в служебных делах?" "Насколько  Вы точны при деловых встречах, при приходе на собрания, совещания, заседания?" все участники исследования были единогласны во мнении и приходят раньше на 5-7 минут (об этом сказали 4 человека, во время к началу совещания или собрания приходят 2 человека). Однако рекомендуется приходить желательно чуть раньше и иметь достаточно времени для осмотра места проведения собраний, совещаний, заседаний, где лучше занять место, чтобы было слышно и видно, привыкнуть к расположению трибуны, если будет необходимым выступить с докладом, конечно же, уделяя в равной степени внимание содержанию и продолжительности доклада.

Основными формами системы  привлечения членов коллектива к  принятию решений являются совещания, планерки, индивидуальные беседы. Большинство  опрошенных стараются минимизировать число проводимых совещаний, даже если это не в их полномочиях, так как  за это время можно успеть сделать  многое и выполнить все поручения. Об этом отметили 4 человека. Но мнения большинства опрошенных разделились, когда отвечали на вопрос "Каковы Ваши действия, когда на совещании, на собрании начинается переливание из пустого в порожнее?": предлагают обратить внимание на существо вопроса всего лишь 3 человека; любое совещание или собрание представляет собой сочетание как "полного", так и "пустого", когда наступает "пустое", то ждут "полного", когда приходит полоса "полного", то немного 2 респондента утомляются и для разрядки… ждут "пустое"; 1 человек начинает заниматься теми делами, которые взяли с собой в расчете "на переливание". Из вышесказанного становится ясно, что большинство опрошенных обращают внимание на количество и существо проводимых совещаний, стараются минимизировать их. Это показывает, что сотрудники в этой области стараются эффективно использовать свое рабочее время.

Эти же результаты можно  получить, проанализировав второй тест, разработанный Щекиным Г.В. [22, с. 341]. Полученный средний балл варьируется  от 37 до 62 баллов. По этим результатам  можно выяснить, что в действиях  сотрудников организованность то проявляется, то исчезает. Это признак отсутствия четкой системы самоорганизации.

По поводу самоорганизации  респондентов можно отметить, что  всего лишь 1 сотрудник по истечении  дня не только хорошо представляет, где, сколько и почему было потеряно время, но и изыскивает приемы сокращения потерь в тех же самых местах или ситуациях. 4 человека стараются использовать буквально каждую минуту для выполнения задуманного, но не всегда получается в силу личных причин (например, упадка сил, настроения), 2 опрошенных вообще не устремляются к этому, так как считают, что не нужно быть мелочным в отношении времени. 3 человека считают, что своевременность – это один из важных показателей их умения работать, это своего рода триумф организованности. Однако кое-что им не всегда удается выполнить вовремя. Предпочитают поменьше рассуждать о своевременности, а выполнять задания и поручения в срок всего лишь 3 человека.

А на вопрос "Как Вы ведете свою записную книжку с номерами телефонов  деловых людей, знакомых, родственников, приятелей и т.д.?" 2 респондента  ответили, что они хозяева своих  записных книжек: как хотят, так и  ведут записи номеров телефонов, фамилий, имен. Если понадобиться чей-то номер телефона, то обязательно найдут его и 4 опрошенных используют общепринятую систему – в соответствии с алфавитом записывают фамилию, имя, отчество, номер телефона, а если нужно, то и дополнительные сведения (адрес, место работы, должность). Но не нужно забывать, что упорядоченная, любая хорошо спланированная деятельность ведет к сокращению времени, а неупорядоченная - к его расточительности.

Исходя из выше изложенного, можно констатировать, что рабочее  время административной команды  школы-интерната используется не всегда эффективно. Главной из причин больших  потерь рабочего времени является неумение персонала организовывать свой труд и неэффективное распоряжение рабочим  временем, отсутствие четкой системы  самоорганизации. Нужно научиться  быть организованным, потому что это  дает наибольший эффект тому, кто считает  ресурсы организации неисчерпаемыми.

2.2 Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени

Рассмотрим некоторые  факторы, приводящие к потерям времени, которые были рассмотрены выше.

Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям  во времени руководителя является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли  бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся  с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь  большую ответственность. Иначе  говоря, существует проблема с делегированием полномочий.

Под делегированием в общем  смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться.

Следует помнить, что делегирование  стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции  подчиненных, поэтому если в первое время опасения руководителя могу и  подтверждаться, то при соответствующей  консультативной, руководящей и  обучающей помощи постепенно подчиненный, к которому были делегированы полномочия, сможет справляться с ними на необходимом  уровне.

В общем случае следует  делегировать рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и  подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство  сотрудниками, задачи высокой степени  риска и тому подобное. Также следует  координировать выполнение порученных задач.

Много времени также тратит неотработанная, нестандартизированная информационная система, предполагающая, что обмен информацией происходит по вертикали иерархии в организации способом и образом, выбранным руководителем, а по горизонтали – таким образом, как удобнее обоим сотрудникам поихвзаимосогласованию.

 Однако как показывает  практика, отсутствие единых стандартов  обмена и передачи информации  приводит к тому, что один человек  передает информацию, подразумевая  одно, а другой человек, принимая  информацию, воспринимает как нечто  иное. Во многом это связано  с тем, что менеджмент является  одной из немногих областей  деятельности, не выработавшей своей  собственной терминологии, с помощью  которой руководители, общаясь, могли  бы использовать слова, имеющие  совершенно определенное значение, а не многозначные, как во многом  сейчас. Примером могут служить  такие фразы как «я же тебе  сказал, чтобы ты сделал то-то  в ближайшее время, уже четверг,  а ты мне результаты еще  не принес!» На этом примере  можно увидеть всю многозначительность  в данном случае словосочетания  «в ближайшее время».  Невозможно  понять, что имеет в виду автор  фразы, ведь в настоящий момент  для него время «до четверга»  уже кажется недопустимо большим,  а относительно другого дела, к примеру, неделю назад фраза  «в ближайшее время» могла  означать 2-3 месяца.

Выработка корпоративных  стандартов передачи информации может  значительно сократить время, которое  теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации. Также служебная информация, передаваемая в рамках организации должны быть достоверной, что может обеспечиваться ответственностью лиц, передающих ее за качество информации.

Значительное время в  работе руководителя занимает работа с корреспонденцией. Работа с корреспонденцией состоит из следующих этапов –  это, во-первых, сортировка корреспонденции, во-вторых, это изучение корреспонденции  и отбор необходимой информации из нее, ответ на часть корреспонденции, на которую необходимо ответить. В  работе с корреспонденцией есть значительные потенциальные ресурсы времени. Подсчитано, что руководитель просматривает  в день до 100 документов, из которых  лишь 30 по настоящему нужны. Следует сразу же решить, будет ли обрабатывать входящая почта секретарем или другим лицом, или же ее будет обрабатывать лично руководитель.

 Рациональный способ  – это доверить обработку почты  секретарю. Необходимо также определить, что будет происходить с корреспонденцией, которая не является необходимой  в деятельности предприятия и  работе руководителя. Возможно, она  будет сразу уничтожаться, а возможно  она будет частично или полностью  просматриваться. Ответ необходимо  писать сразу, не откладывая, возможно  использование специальных форм, или передача подготовки ответа  секретарю.

Значительную часть времени  занимают так называемые «воры времени». Среди них одно из первых мест по своей продолжительности занимают телефонные звонки. Звонки имеют такую  особенность, что они часто происходят неожиданно, причем, в том числе  и в такие моменты, когда руководитель занят важной ответственной работой  и перерывы и помехи в работе являются, крайне нежелательными. Поэтому следует  поручить секретарю прием входящих звонков на стационарный телефон. Номер  же мобильного телефона не следует  давать клиентам и другим лицам, которые  могут обратиться для решения  возникающих проблем в другой отдел предприятия, помимо руководства. В случае необходимости они могут  связаться с руководителем предприятия  через секретаря, который оценив степень важности и срочности, может  связаться с руководителем и  проинформировать его о позвонившем  человеке.

Тоже касается такой разновидности  «воров времени», как заглядывающие  люди. Не следует разрешать людям  обращаться непосредственно к руководству  организации, если для решения, возникшего у них вопроса, есть специальные  подразделения или люди, которые  отвечают за разрешение подобных проблем.  Другие виды «воров времени» не имеют четких признаков, которые давали бы возможность заранее к ним подготовиться и в качестве борьбы с ними можно лишь порекомендовать анализировать возникающие проблемы и вырабатывать какие-либо пути решения их или минимизации потерь от их возникновения.

Значительное время у  руководителя и его подчиненных  занимают различного рода совещания. Для  оптимизации времени, используемого  для этой цели, следует проводить  анализ проведения совещаний с учетом затраченного времени, материальных ресурсов и т.п.

Повестку дня рационально  составлять с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных  тем. Для каждого пункта намечать время в соответствии с его  значимостью. После совещания необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом  следующей повестки дня.