Анализ основных направлений системы управления мотивацией персонала на ООО «УРАЛТОРГ» и пути её улучшения

• доплата за руководство бригадой;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

    Конкретные  размеры доплат устанавливаются  администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

    Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами,

своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

    Размер  премии составляет:

·        для рабочих - 80% от оклада и сдельного  заработка;

·        для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

·        для руководителей высшего звена  управления - до 100% должностного

оклада, согласно заключенным договорам.

    Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

·        неисполнение или ненадлежащего  исполнения трудовых обязанностей,

предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

·        совершение дисциплинарного проступка;

·        причинение материального ущерба комбинату  или нанесение вреда его

деловой репутации;

·        нарушение технологической дисциплины;

·        выпуск бракованной продукции;

·        нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

·        несоблюдение санитарного режима цехов  и территорий - на 10% при

оценке "удовлетворительно".

    Конкретный  размер снижения премии определяется Генеральным директором (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

    Работники полностью лишаются премии в следующих  случаях:

·        совершение прогула,

·        появление на работе в нетрезвом  состоянии, а также в состоянии

наркотического  или токсического опьянения,

·        распитие спиртных напитков на территории комбината,

·        совершения хищения имущества комбината.

    Полное  или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

   Премирование  рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов.

    Премирование  руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

      Проведенный анализ условий оплаты труда и  премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины  и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

    Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат  отдыха, организация  общепроизводственных праздников и др. Таким  образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «УРАЛТОРГ» комбинат" социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести

кадров и снижает  затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части

использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, как

участие работников в прибыли организации, участие  работников в управлении.

       Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений

обусловлена также  тем, что:

·        инициатива и предприимчивость цехов  не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

·        фонд экономического стимулирования в  цехах не образуется, а

выделяется им из централизованных источников;

·        цеха не несут экономической ответственности  за эффективность

использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

    В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината. Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

      Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «УРАЛТОРГ» так же являются следующие аспекты:

·        в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и

премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно  отработанному   времени персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и

производительность.

·        В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том,

что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·        Оперативным управлением производственного  подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

      Недостатки  системы стимулирования персонала  предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив ООО «УРАЛТОРГ»   не может обеспечить  выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется.   Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при

эффективной корректировке  системы мотивации персонала.

      Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования

путем административных, экономических и социально-психологических  методов управления.

    Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности

функционирования  предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

      1. Развитие организационной культуры  предприятия (система общих для  всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации предприятия, демократический стиль руководства. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

      2. Система участия (участие работников  в распределении общего хозяйственного результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

    3. Обслуживание персонала (все формы  социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

    4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей   группе). Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

    5. "Job" - факторы (мероприятия,  направленные на количественные  и

качественные  изменения рабочего задания и  поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание

производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и

самостоятельность.

    6. Организация рабочего места (оснащение  рабочих мест техническими,

эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы условий   труда. Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

    7. Информирование работников (доведение  до работников необходимых сведений  о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

    8. Оценка персонала (система планомерной  и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.