Анализ исследования адаптации работников филиала ОАО «ОГК-3» «Южноуральская ГРЭС»

     Этап 3 Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и  значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

     Этап  4 Функционирование. Этим этапом завершается  процесс адаптации, он характеризуется  постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [6,с.18].

     Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

     На  каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части. 
 
 
 
 

1.3  Цели и задачи системы управления адаптацией 

     Адаптация работника на производстве, эффективное  управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

      Службы  адаптации работника могут выступать  как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

      Цели  системы управления адаптацией хорошо сформулированы  могут быть представлены в виде схемы: 
 
 
 

Рисунок 2 - Цели системы управления адаптацией [17,с. 151]

      Задачами  подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области  организации технологии процесса адаптации  являются:

- организация  семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение  индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; 

- интенсивные  краткосрочные курсы для руководителей,  вновь вступающих в должность; 

- специальные  курсы подготовки наставников; 

- использование  метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение  разовых общественных поручений  для установления контактов нового  работника с коллективом;

- подготовка  замены при ротации кадров; проведение  в коллективе специальных ролевых  игр по сплочению сотрудников [14,с.110]. 

  1.4 Проблемы  и механизмы адаптации в процессе реформирования

 

     К настоящему времени большинство  предприятий, так или иначе адаптировалось к новым условиям. Степень успешности такой адаптации в переходный период зависит, прежде всего, от кадрового потенциала менеджмента предприятий, способности руководителей оценивать издержки и выгоды от приспособления к рынку, вырабатывать стратегию развития предприятия, а также от создания в коллективе особой атмосферы корпоративного сотрудничества.

     Так, анализ культуры сложившейся в организации  показывает, что даже финансовые проблемы организации часто можно решить с помощью изменения отношения  людей к организации. Для этого  требуется длительный период и кропотливая  работа по формированию организационной культуры, начиная с руководителя предприятия и заканчивая сторожем.

     Антикризисные программы в области управления персоналом должны

предусматривать своевременную постановку  перед  трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

     Одним из положительных моментов реорганизации  является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

     В современный период выход предприятия  из кризисного состояния происходит в результате проведения его реструктуризации (реформирования). Причем изначально действовать приходится в неблагоприятной внешней среде, преодолевая инерцию и сопротивление, явное и скрытое как внутри, так и вне предприятия. Как известно, предпринимательская деятельность – это деятельность инициативная, инновационная и в определенной степени рискованная, в ходе которой предприятие делает нестандартные шаги, изменяет использование своих ресурсов, осваивает новые ниши рынка, проводит диверсификацию производства и капитала.

     По  мере преодоления кризисных явлений  стратегия выживания на предприятии  изменяется. В работах Р. Акофф  и С.А. Малютина приводятся два вида адаптации: пассивная и активная [17, с.25]. Пассивную адаптацию характеризуют такие меры, как:

  − сокращение расходов и потребления ресурсов путем сворачивания производства и поддержания его на самом низком уровне;

  − снижение технологического уровня производства вследствие примитивности производимой продукции;

  − сокращение работающих и заработной платы, применение системы скрытой безработицы;

  − неплатежи всем видам кредиторов, максимальное затягивание расчетов по долгам с целью обесценения этих долгов под влиянием инфляции;

  − ориентация на получение субсидий и дотаций, заключение невыгодных и стратегически неоправданных договоров с иностранными партнерами.

  − активное выживание, которое все больше развивается по мере выхода из кризиса, сопровождается следующими действиями:

  − поиск новых рыночных ниш, обновление ассортимента продукции, активная маркетинговая деятельность;

  − снижение затрат на материалы, комплектующие изделия и энергоносители путем тщательного учета расходуемых ресурсов и повышения ответственности работников за их расход, внедрение рациональных технологий и снижения отходов;

  − наиболее полное использование имеющегося имущественного комплекса, продажа лишнего оборудования, сдача имущества в аренду и другие меры;

  − работы по сокращению дебиторской и кредиторской задолженности;

  − поиск новых способов внешнего взаимодействия, налаживание партнерских отношений с поставщиками сырья и материалов, потребителями продукции;

  − сокращение затрат на управление путем внедрения прогрессивных организационных структур и информационных технологий.

     Активное  выживание становится, по существу, активной адаптацией к новым рыночным условиям деятельности и во все большей степени содержит признаки стратегии развития.

     Для успешной адаптации организация  должна анализировать опыт других стран, прошедших этот путь. Так, в американской практике менеджмента сложилась определенная система управления организационными изменениями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а во-вторых, способствует превращению последних в привычный компонент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся, как правило, один раз в пять лет, мелкие – ежегодно.

     В управлении изменениями выделяют следующие  основные принципы:

  − обязательное проведение предварительного анализа подготовленности компании к внедрению новых методов управления;

  − составление специальной целевой программы по реорганизации.

      Важно не только определить, обладает ли предприятие  достаточными финансовыми, материальными  и трудовыми ресурсами для  нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на го пути. Так, в организационном плане такими препятствиями могут стать:

  − конфликты между подразделениями;

  − недостаточно развитая сеть коммуникаций между подразделениями;

  − слабая поддержка нововведений руководством;

  − противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

  − бюрократическое сопротивление любым нововведениям из соображений сохранения сложившихся отношений взаимоподчиненности.

2 Анализ исследования адаптации работников филиала ОАО «ОГК-3» «Южноуральская ГРЭС»

 

     Филиал  «Южноуральская ГРЭС» функционирует  уже более пятидесяти лет. За это  время менялись руководители, порядок, правила, менялись сотрудники. Рассмотрим возрастной состав персонала и состав персонала по должностным категориям филиала «Южноуральской ГРЭС».

      Сравнимо  равномерные доли персонала составляют три возрастные категории 31-40 лет (32%), 41 -50 лет (30%), 51-60 лет (25%). Среднее долевое  значение имеет группа 23-30 лет (9%). Минимально представлен персонал молодого возраста до 18 лет (0%), от 18 до 22 лет (2%), и группа пенсионного возраста свыше 60 лет (2%).

     Основную  долю работников составляет персонал рабочих специальностей (69%), специалисты (17%) и руководители (14%).

     Из  представленной выше диаграммы мы видим, что возрастной состав персонала различный, я постараюсь определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования была предложена анкета адаптации сотрудника (приложение 1), где нужно было ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

      Я старалась охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы результаты анкетирования  были объективными. Опрос будет проводиться среди 10 человек.

     На  первый вопрос «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места  работы?» 3 человека ответили, что для  них освоение на новом месте работы займет не более 1 месяца, 5 человек ответили от одного до двух месяцев, и 2 человека - более двух месяцев.

      Во  многом освоение на новом месте работы зависит от профессиональных навыков  и коммуникационных способностей сотрудника. Поэтому люди с большим опытом работы и общения с людьми быстрее  адаптируются. В моем случае это  люди старше 27 лет.

     На  второй вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого  периода?» 3 человека ответили, что для  них было наиболее сложным освоение профессиональных обязанностей, для 3 человек - вхождение в коллектив  и для 4 человек самым сложным  было привыкнуть к условиям труда.

     Для зрелых сотрудников (37-45 лет) самым сложным  было освоение профессиональных обязанностей и освоение в новых условиях труда, а для молодых сотрудников (23-37 лет) самым трудным было вхождение  в коллектив, т.к. первое время чувствовалась разница в возрасте и полученном опыте, также сложность вызвала адаптация на новом месте работы.