Американская модель менеджмента

создание  рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;

разработка  систем участия в прибыли;

привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией  – советах директоров – на практике встречается крайне редко.

     Для снижения сопротивления рабочих  организационным изменениям, происходящим  в корпорациях, разрабатываются  программы повышения "качества  трудовой жизни", с помощью  которых работники корпорации  привлекаются к разработке стратегии  ее развития, обсуждению вопросов  рационализации производства, решению  разнообразных внешних и внутренних  проблем. 

Основные  особенности управления в американской компании:

Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что  ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.

Задача  менеджера состоит в раскрытии  творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.

Обязательная  переподготовка и непрерывное обучение.

Управление  по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью  разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.

Реализация  противоположных тенденций: жесткий  функциональный подход (например, конвейерная  система) и большое количество лидеров  и творческих личностей, децентрализация  и централизация, жесткость в  отстаивании своих интересов  и гибкость в реализации.

Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

Развитая  корпоративная культура.

Менеджмент  считается сильным конкурентным преимуществом.

 Перестройка  кадровой работы начиналась с  управляющих и высокооплачиваемых  специалистов. С позиции концепции  “человеческих ресурсов” инвестиции  в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность  и личная “заинтересованность в  фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие  результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая  систему вознаграждения, социального  страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение  работой с рядовыми исполнителями  способствовало высокой текучести  этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания  профессиональных навыков) износа, низкого  качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

     Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок  от характера самой должности  (например, соответствующие оценки  по управляющим среднего звена  были в 3 раза выше, чем по  программистам). Во-вторых, в относительном  выражении по большинству профессий  и должностей выявлены большие  различия “индивидуальной ценности”  работника для фирмы. Отклонения  в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница  ценности для фирмы лучших  менеджеров по сравнению со  средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны  к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности  с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских  службах корпораций.

Список  литературы

1. Джексон Грейсон младший, Карла О'Делл Американский менеджмент на пороге XXI века. – М. :Экономика, 1995.

2.Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991.

3.Мескон  Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин Основы менеджемента. –М.: Дело, 2002.