Исходя  из расчетов, приведенных в таблице 8, прибыль за три дня, принесенная новыми сотрудниками составит 6 281 016 р.

     Итого при сокращении сроков теоретического обучения, за счет правильного подбора  кандидатов и передачи некоторых  тем для домашнего изучения, сократится срок практического обучения, что повлечет за собой повышение прибыли компании.

     Общий экономический эффект составит:

     6 281 016+2 691 864=8 972 880 р.

     3.2 Мероприятия по оценке наставников

 

     В положении «О наставничестве» ОАО «МТС» прописано, что к наставничеству привлекаются специалисты, ведущие специалисты и руководители, прошедшие программу для наставников и имеющие:

• личное желание быть наставником;
• склонность к педагогической работе;
• способность передавать знания и умения другим работникам;
• экспертный уровень знаний по итогам ежегодной оценки;
• высокий уровень ответственности.

     Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение.

     Нематериальное  поощрение:

1. использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;
2. дополнительное обучение наставников;
3. формирование кадрового резерва.

     Материальное  поощрение:

1. всем наставникам выплачивается материальное поощрение в размере десяти процентов от часовой тарифной ставки.
2. проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.

     Однако  оценка наставников носит довольно поверхностный характер и проходит несколько формально. Как было сказано  ранее, за кандидатом закрепляется только один наставник и новый сотрудник  может оценить работу только с ним, значит, в большинстве случаев, он и является для новичка самым лучшим и компетентным. Поэтому в анкете Обратной связи, которую новые сотрудники заполняют после прохождения обучения каждый из наставников будет упомянут по одному разу, а значит не может идти и речи об объективном выборе наставника года, либо об объективной оценке работы данных специалистов.

     Также к отрицательной стороне наличия  у кандидата только одного наставника можно отнести и то, что когда  человек постоянно общается, а  в данном случае обучается и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его манеру вести разговор, способы предоставления информации и оказания услуг. То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности скорее всего безусловно будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в компании с этого. Ведь, т.к. он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

     Возможно, лучше кандидату набираться практического  опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием ФИО сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками, а также это позволит компании действительно с объективной точки зрения выбрать лучшего наставника, т.к. кандидат уже предоставит информацию, основываясь на сравнительном выборе.

     Посредством анкет Обратной связи новичков, опроса коллег, рядом с которыми работает наставник, а также информации оценочной  группы, которая проводит ежемесячную  оценку работы всех сотрудников отдела, будет выбран лучший наставник. Он уже может быть награжден ценным призом по итогам года, а также кандидатура лучшего наставника помещается в кадровый резерв и при появлении вакантного места работнику может быть предложено перейти на новую должность.

     Также выше было сказано, что наставники материально  поощряются надбавкой в десять процентов. Соответственно по итогам объективной  оценки и анкетирования можно  варьировать надбавку за наставничество от пяти до десяти процентов.

     Сотрудникам справочно-информационной группы, которая и занимается практическим обучением стажеров, нами была предложена для заполнения анкета, целью которой было выявить, насколько важным является материальное и нематериальное поощрение, желали бы сотрудники участвовать в конкурсе «Лучший наставник». В приложении 5 приведены вопросы, вошедшие в данную анкету.

     В опросе приняло участие 15 человек. В  таблице 9(см. приложение 6) приведены результаты опроса.

     На основании данных таблицы 9 делаем вывод, что по результатам опроса все сотрудники ответили, что материальное и нематериальное вознаграждение является одинаково важным, а для некоторых на первом месте стоит нематериальное поощрение. Также десять человек из 15 хотели бы участвовать в конкурсе «Лучший наставник» и при этом для четырех из них более важным является возможность получения ценного подарка по итогам конкурса, нежели гарантированной надбавки. В качестве ценного подарка для лучшего наставника три человека хотели бы видеть свою фотографию в холле с подписью «Лучший наставник», обратим внимание, что это нематериальное поощрение, десять человек хотели бы получить мобильный телефон и два человека — цифровой фотоаппарат.

     По  средствам анкет Обратной связи  от стажеров и информации оценочной  группы предлагается выбрать Лучшего  наставника, а также провести дифференциацию выплаты надбавки наставникам. Так предположим, что задействовано 14 наставников, тогда:

     Наставники, занявшие по итогам оценки с первого  по пятое место будут получать надбавку — десять процентов. С шестого  по десятое место — семь процентов. С одиннадцатого по четырнадцатое — пять процентов.

 

      Заключение 

     Таким образом, можно сделать следующие  выводы о содержании, структуре и  методах аттестации персонала.

     Аттестация  персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

     Выбор методов аттестации персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

     Целью курсовой работы была разработка мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «Мобильные телесистемы».

     В научно-исследовательском разделе  были рассмотрены сущность адаптации  персонала, классификация адаптационных  мероприятий, цели адаптации персонала, а также система наставничества, как составная часть системы адаптации.

     По  результатам анализа состояния  системы адаптации, были выявлены следующие  недостатки в данной системе:

1. период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев.
2. несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.
3. Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров.

     Здесь нами было предложено ввести тесты на этапе отбора сотрудников, которые позволят определить их способность запоминать, анализировать и применять на практике большие объемы информации, что позволит реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. За счет чего уменьшатся и сроки практического овладения профессией.

4. Внедрение мероприятий по оценке наставников.

     Были  предложены мероприятия по материальному  и нематериальному стимулированию работы наставников. А именно нами предлагается дифференцировать процентную надбавку, которая выплачивается наставникам при обучении стажеров, от пяти до десяти процентов. Также можно будет выбрать «Лучшего наставника», которого наградят ценным подарком. Средства на который будут получены за счет экономии на надбавке.

     Предложенные  мероприятия имеют практическое значение и могут быть внедрены на предприятии, в частности:

• сокращение периода обучения: при сокращении сроков теоретического обучения, за счет правильного подбора кандидатов и передачи некоторых тем для домашнего изучения, сократиться срок практического обучения, что повлечет за собой повышение прибыли компании.
• дифференцирование оплаты труда наставников от пяти до десяти процентов, что позволит определить лучших в данной сфере, сформировать качественный кадровый резерв, претендентам из которого, может быть предложена новая, более перспективная должность, при наличии вакансии.

  СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 
---
    

1. Беляцкий  Н. П., Велеско С.Е., Ройш П. Управение персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2005. – 316 с.
2. Веснин В.Р. Технология управления персоналом и деловыми партнерами. - М.: ТД Элит –  2007. – 592 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарики, 2005. – 216 с.
4. Володина Н.В. Адаптация персонала. – М.: Эксмо, 2009. – 238 с.
5. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высш.шк., 2009. – 304 с.
6. Егоршин А.П. управление персоналом: – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 720 с.
7. Журавлев П.В. и др. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2008. – 342 с.
8. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Финансы и статистика, 2003.
9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия. Маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФА – М, 2005. – 301 с.
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Высшая школа, 2005. – 332 с.
11. Кузнецов П.С. Адаптация как функция развития личности. – СПб, 2006 г.-223 с.
12. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – Издание 2-ое, пер.и доп. – 312 с.
13. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. – СПб, Питер, 2005г.-301 с.
14. Менеджмент персонала: функции и методы. / Под ред. Э. Минаева и др. –  М.: МАИ, 2008. – 25 с.
15. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Изд-во Экзамен, 2006. – 448 с.
16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно – логических схемах. – М.: Академический проект, 2007. – 1088 с.
17. Основы управления персоналом./ Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2006. – 240 с.
18. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под.науч.ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Информ-Знание, 2006. – 484 с.
19. Потапов С.В. Как управлять персоналом. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2006. – 144 с.
20. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.