При положительном результате аттестации председатель аттестационной комиссии торжественно поздравляет сотрудника с успешным прохождением испытательного срока. Служба персонала представляет копию «Аттестационного листа» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

     Из  собранных материалов служба персонала  формирует личное дело нового сотрудника.

     Помимо  разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, в компании доброжелательная внутренняя культура по отношению ко всем вновь  пришедшим сотрудникам. Проводится предварительная работа с коллективом, в который приходит новичок. Руководитель до появления в подразделении новичка рассказывает о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Так же сотруднику обязательно предоставляется отдельное рабочее место: компьютер, пишущие принадлежности и т. п. Все это способствует работать более эффективно и с полной отдачей.

     Также проводятся различные семинары и  тренинги. Некоторые из них:

• «Техника обслуживания клиентов»;
• «Стрессоустойчивость при решении вопросов»;
• «Юридические аспекты для специалистов отдела продаж и абонентского обслуживания»;
• «Навыки поведения в конфликте» и т.д.

     Т.е. работодатель организует обучение работников как до заключения трудового договора, так и во время трудовых отношений  с работником.

     Интеграционный  курс «Введение в МТС» позволяет  вновь принятым работником ознакомиться с организацией, её историей, миссией и видением, корпоративной культурой, мероприятиями, проводимыми для сотрудников, что является важным и интересным при начале работы в большой организации.

     Однако, несмотря на высокий и качественный уровень развития системы адаптации в компании, прослеживается несколько недостатков:

1. Период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев. Соответственно в это время компании лишь вкладывает в новых сотрудников, ничего на них не зарабатывая.
2. Несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.

 

      Глава 3.Мероприятия по совершенствованию системы адаптации на предприятии.

 

     Мероприятия по совершенствованию сиcтемы адаптации будем рассматривать на примере отдела Продаж и абонентского обслуживания, а именно справочно-информационной службы, т.к. здесь данная система применяется наиболее полно.

     3.1 Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров

 

     При принятии на работу нового сотрудника используют четыре вида адаптации:

     Организационная адаптация

     Социальная  адаптация 

     Профессиональная  адаптация 

     Психофизическая адаптация 

     В компании имеют место все данные этапы и реализуются они на высоком уровне и в полной мере. Однако, на мой взгляд, третий этап, а именно профессиональная адаптация, в отделе Продаж и абонентского обслуживания, занимает слишком большой промежуток времени.

     После собеседования о приеме на работу новый кандидат проходит курс подготовки. Работа специалистов данного отдела связана непосредственно с предоставлением информации клиентам быстро, качественно и объективно. Кандидаты проходят теоретическое обучение, которое включает в себя основы мобильной грамотности, разъяснение условий работы услуг, некоторые юридические аспекты деятельности и т.д. Затем, после тестирования на предмет овладения материалом, наступает этап практического закрепления информации. Данный этап проходит непосредственно в отделе, кандидат закрепляется за наставником, задача которого — показать на собственном примере как необходимо строить разговор с клиентом, как правильно и в каком порядке предоставлять информацию и как выходить из конфликтных ситуаций.

     Первый  этап, теоретическое обучение, длится около месяца, и затем практическое освоение профессии занимает около двух недель. На наш взгляд это не совсем целесообразно, т.к. в это время компания не получая никакой отдачи только лишь тратит средства на подготовку, а ведь некоторые кандидаты могут и не пройти итоговые тесты. То есть компания полтора месяца, обучая новых кандидатов, не имеет никакой прибыли от этого, только затраты.

     Безусловно, при сокращении сроков обучения может  возникнуть вопрос о недостаточно качественной проработке материала либо об отсеве кандидатов на периоде обучения. Но данная проблема имеет место и при действующей программе.

     Набор в отдел Продаж и абонентского обслуживания происходит по мере возникновения  потребности, но не реже раза в квартал. В таблице 6 приведены данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения. 

     Таблица 6 —Данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения

 

      Исходя из данных таблицы 6, можно сделать вывод о том, что при действующей системе обучения выбытие кандидатов носит повторяющийся, постоянный характер (как по причине ухода по собственному желанию так и по итогам тестирования). При этом большинство, как мы видим, не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов компания затрачивает «впустую».

     Соответственно  нужно несколько пересмотреть методы отбора кандидатов, т.к. если уже на данном этапе с максимальной точностью понять правильного ли человека мы подобрали, возможно, в дальнейшем не нужно будет проводить отбор новых сотрудников столь часто, т.к. в первую очередь сократится число выбывших кандидатов.

     Этап  набора и обучение претендентов включает в себя подэтапы:

1. Размещение информации о вакансии на сайте компании
2. Отбор соискателей по средствам полученных резюме
3. Проведение собеседований
4. Обработка полученной информации о кандидатах
5. Выбор 12-16 претендентов
6. Теоретическое обучение работниками группы Оценки и развития
7. Практическое обучение — наставничество
8. Итоговое тестирование

     По  стоимости данные этапы, кроме седьмого, не несут для компании дополнительных затрат. Размещение информации о вакансиях  на приведенных выше сайтах является бесплатным. Мероприятия, проводимые на этапах со второго по шестой и восьмом, являются прямыми должностными обязанностями соответствующих специалистов компании. Этап семь будет для компании затратным: так наставник за данную работу получает доплату к часовой тарифной ставке десять процентов. Наставничество занимает 12 часов в день, 11 рабочих дней. Если до практического обучения будет допущено 14 стажеров, это значит необходимо 14 наставников, и часовая тарифная ставка равна 8 600 рублей, то:

     860 руб./час. ·12часов=10 320 р./день

     10 320·11дней·14наставников=1 589 280 р./период

     По  итогам расчета делаем вывод, что  при более тщательном отборе кандидатов компания сможет сэкономить на дополнительных наборах минимально 1 589 280 р.

     Экономический эффект от сокращения срока обучения будет выражаться для компании в следующем: в то время как идет теоретическое и практическое обучение кандидатов компания только вкладывает в это денежные средства, ничего не получая взамен. При этом при практическом обучении также не повышается производительность наставника, тем самым несколько снижается количество обслуживаемых клиентов, может расти неудовлетворенность из-за трудности дозвона, а также снижаются продажи услуг. Чем быстрее пройдет обучение сотрудника, тем быстрее он начнет приносить компании прибыль в виде повышения числа обслуживаемых клиентов и новых продаж.

     Предлагается  также сократить сроки практического  обучения за счет того, что т.к. сократиться  время теоретического обучения, часть  дня можно посвящать практике и постепенному вхождению в коллектив. Кандидата помещают рядом с работающим сотрудником сравочно-информационной службы, который, не отвлекаясь на дополнительное обучение и не снижая при этом своей продуктивности, позволяет стажеру получать навыки построения разговора, понимание, как применять теоретические знания на практике. Здесь применяется метод пассивного слушания, при необходимости и снижении загруженности оператора кандидат может задать возникшие вопросы. За счет этого возможно будет в дальнейшем сократить время практического обучения, т.к. кандидат уже будет иметь представление о методах ведения разговора и быстрее сам начнет консультировать клиентов.

     В таблице 7 приведены данные, отражающие среднюю прибыль, которую приносит компании сотрудник сравочно-информационной службы при различных условиях деятельности. 

     Таблица 7 — Средняя прибыль, которую приносит компании сотрудник сравочно-информационной службы

 

     По  данным таблицы 7 рассматривается 14 наставников, т.к. за каждым стажером закреплен один наставник (предполагаемое количество допущенных кандидатов — 14). 11 дней — средний срок обучения: три недели по графику два дня рабочих, два дня выходных. Проанализировав данные, делаем вывод, что при работе наставника со стажером, компания теряет в день 64 092 р. прибыли. Учитывая то, что на линии работает 14 наставников, упущенная выгода в день составит 897 288 р. Таким образом, по истечении 11 рабочих дней компания может потерять до 9 870 168 р.

     Если  за счет сокращения теоретического обучения практический этап сократится примерно на два-четыре дня, то возможные потери компании соответственно сократятся на: 897 288∙3= 2 691 600 р.

     Помимо  сокращения потерь компания также начнет получать прибыль от новых сотрудников (таблица 8). 

     Таблица 8 — Средняя прибыль, приносимая компании новыми сотрудниками