Адаптация персонала

     Анализ  основных показателей использования  кадров офиса продаж ОАО "МТС" начнем с изучения динамики, структуры  и структурной динамики персонала (таблицы 1 и 2 см. приложение 2).

     Как видно из таблицы 1, в 2010 году в офисе продаж ОАО "МТС" среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2009 по сравнению с 2008 г. – на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала офиса продаж ОАО "МТС" произошло в основном за счет продавцов-консультантов. Это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

     Структура персонала офиса продаж ОАО "МТС" для наглядности изображена на рисунке 1(см. приложение 3). Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2009 г. по сравнению с 2008 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2008 г. до 20.6% в 2010 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2009 г. и в 2010г. соответственно). В 2010 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2009 г. до 17.6% в 2010 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО "МТС" занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2009 г., 8.9% в 2010 г.).

     Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". Как видно из таблицы 3(см. приложение 3), в офисе продаж ОАО "МТС" большинство работников работает от 2 до 5 лет. 

     Самый большой стаж характерен для продавцов-консультантов  и специалистов - два работника  имеют стаж работы на предприятии  свыше 12 лет.

     Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.

     Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ОАО "МТС" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

     Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения персонала офиса продаж ОАО "МТС" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему = .
2. Коэффициент оборота по выбытию = .
3. Коэффициент общего оборота = .
4. Коэффициент текучести персонала = .

     Исходные  данные для анализа движения персонала ОАО «МТС» за 2008 - 2010 гг. приведены в таблице 4, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 5(см. приложение 4).

     Как видно из таблицы 5, в 2010 году число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему). Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. В 2010 г. в офисе продаж ОАО "МТС" выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек. При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему – 18%. Таким образом, в течение 2010 г. численность персонала офиса продаж ОАО «МТС» уменьшилась.

     Коэффициент общего оборота и коэффициент  сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала офиса продаж ОАО "МТС" с 0,49 в 2008 г. до 0,38 в 2009 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для офиса продаж ОАО "МТС".

  Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако, в 2010 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

     Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ОАО "МТС" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени. 

2. Отдел персонала в СООО «МТС». Состояние  системы адаптации персонала

 

     В компании выделен отдельный Отдел  найма, оценки и развития, который  включает в себя:

     – группа найма;

     – группа оценки и развития;

     Группа  найма занимается формированием  и оценкой потребности в персонале, формированием заявок на персонал, включая формальные и неформальные требования. Здесь необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также в обязанности группы входит подбор работников, проведение собеседования с кандидатом, которое первоначально проводит сотрудник группы найма, а затем проводится собеседование совместно с начальником отдела, в который проходит набор.

     В круг обязанностей группы оценки и  развития входит обучение вновь принятых сотрудников и проведение семинаров  и тренингов для уже работающих, что позволяет повысить квалификацию и компетенцию сотрудников. Также это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением соглашений на проведение различных семинаров вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте. Большую часть работы занимает ежегодная оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного тестирования. Также руководителям подразделений предлагается заполнить «Модель компетенций» относительно своих сотрудников, результаты которой обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести и адаптацию персонала и контроль функции наставничества. Также на группу возложены функции по ведению договоров и отчетности, администрированию сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.

     В компании разработаны положения «Об адаптации» и «О наставничестве».

     Положение «Об адаптации» устанавливает порядок  процесса адаптации работников. Процесс  адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения  работника в организацию и  наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.

     В компании процесс адаптации совпадает  с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику при приеме на работу.

     В положении «О наставничестве» закреплена цель наставничества — достижение необходимой эффективности работников организации в максимально короткие сроки посредством оптимизации  процесса их адаптации и организации процесса обучения на рабочем месте. В положении прописаны также меры материального и нематериального поощрения наставников.

     С целью создания необходимых условий  для вхождения новых сотрудников  в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в ОАО «МТС» предусмотрены:

1. наставничество;
2. участие в тренингах, семинарах;
3. участие в интеграционном курсе «Введение в МТС».

     Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

• организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);
• планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);
• оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

     В положениях «Об адаптации» и «О наставничестве»  отражаются все три составляющие.

     В разделе организации введения в  компанию описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:

     – должностной инструкцией;

     – трудовым договором;

     – инструкцией по технике безопасности;

     – правилами внутреннего трудового распорядка;

     – положением о персонале;

     – положением о коммерческой тайне;

     – системой оплаты труда;

     – положением о дисциплинарной практике;

     – кодексом деловой этики.

     Профессиональная  адаптация включает в себя выполнение намеченного для новичка «Плана работы на испытательный срок».

     На  этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего  адаптационного периода и несет  ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в «Плане работы на испытательный срок». Наставником назначается либо непосредственный руководитель новичка, либо опытный сотрудник.

     Профессиональная  адаптация сотрудника заключается  в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов принятия решения.

     По  завершении выполненных мероприятий  и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» для  рассмотрения вопроса о проведении экзамена. В графе «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

     При вынесении решения о проведении аттестации служба персонала формирует  аттестационную комиссию, в которую  обычно входят: наставник, линейный руководитель, руководитель или специалист службы персонала, руководители компании, являющиеся экспертами в данной области. Служба персонала совместно с руководителем подразделения готовит предполагаемый перечень вопросов: например, для менеджеров по продажам – знание реализуемой продукции, ассортимента товаров, документооборота, психологии общения.

     Накануне  аттестации нового работника службой  персонала и линейным руководителем  готовятся документы («План работы на испытательный срок», «Отзыв», «Оценка  труда сотрудника по истечении испытательного срока») с целью ознакомления с  ними аттестационной комиссии.

     После изучения документов и беседы с сотрудником  члены аттестационной комиссии принимают  окончательное решение о приеме сотрудника на постоянную работу. Результаты заносятся в «Аттестационный  лист», подписываются всеми участниками  аттестации.

     В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном  «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагается увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок.