В итоге конкуренция в данной
сфере очень высока, поэтому от магазинов
требуется максимальная эффективность
для достижения доходности.
Входными барьерами в данном бизнесе является
высокая конкуренция, и большие финансовые
затраты на закупку партий товара, на маркетинговые
исследования и прочее.
Выходными барьерами можно считать большие остатки
обуви которые трудно куда либо выгодно
или хотя бы без убытков реализовать.
Ключевыми факторами успеха
в данной отрасли являются: профессиональное
использование маркетингового анализа,
умение находить тот товар, который нужен
потребителю, а также навыки менеджмента.
Перспектив для входа новых
компаний в отрасль из-за сильнейшей конкуренции
мало, но они есть, главное это наличие
финансовых средств для ведения конкурентной
борьбы на ранних стадиях работы организации
и грамотное использование маркетинговых
механизмов.
Конкурентным
преимуществом сети обувных магазинов ИП
Овчинниковой является единственная в
городе возможность использования в любой
рекламе бренда "Рикер" для фирменного
магазина, а также выгодное расположение
точек в центральном районе города.
Следует выделить следующие
основные проблемы
сети магазинов ИП Овчинниковой:
Таблица 2.2.11. Проблемы сети
обувных магазинов ИП Овчинниковой
1 |
Недостаточно квалифицированный
персонал |
2 |
Чрезмерная сложность одной
операции по продаже обуви |
3 |
Не четкая ценовая политика |
4 |
Чрезмерно размытый целевой
сегмент |
5 |
Падение продаж |
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности
работы сети магазинов ИП Овчинниковой
Для повышения эффективности,
были разработаны рекомендации, которые
позволят исправить сложившуюся ситуацию
в области качества обслуживания клиентов
и ведения бизнеса в общем.
1. Недостаточно квалифицированный
персонал
Для начала необходимо установить
стандарты работы персонала, ознакомить
с ними работников и стараться следовать
принятым нормам и правилам. Координировать
работу персонала, периодически проводить
проверку, выявлять отклонения от стандартов
и исправлять их.
Нужно работать с персоналом
в направлении дисциплины и общения с
клиентами. Для этого необходимо проводить
тренинги, обучающие семинары. Праздники
и мероприятия для повышения корпоративного
духа коллектива сети магазинов не будут
лишними.
Также стоит отметить, что продавцы
в фирменном магазине Рикер не всегда
одеты по установленной немецкими стандартами
форме, не носят бейджи и не достаточно
часто проводят уборку на витринах. Я считаю
что нужно четко расписать их обязанности
(чтобы не было неопределенности) , и за
невыполнение применять штрафные санкции
при выплате зарплаты. А за систематическое
выполнение ввести поощрения.
Таблица 3.1. Персонал
Мера |
Затраты (руб.) |
Тренинги для продавцов |
50 000 |
Новые комплекты стандартизированной
одежды |
42 000 |
Контроль за работой продавцов |
4 000 (ежемесячная надбавка
менеджеру по персоналу/главному
администратору) |
Окупаемость: 6 месяцев.
2. Чрезмерная сложность
одной операции по продаже обуви
Эффективность работы продавцов
во многом зависит от того, насколько четко
расставлена обувь на складе. В любой рабочий
день, есть время когда покупателей в магазине
мало, и когда их много. Чтобы не терять
покупателей во время "наплыва клиентов"
(обычно с 2 до 5 часов), не пожелавших ждать
когда продавец обслужит их, очень важно
чтобы продавец быстро находил на складе
интересующую клиента обувь. Это не возможно
без грамотной расстановки моделей по
маркам и артиклям как на складе, так и
в торговом зале.
Таблица 3.2. Склад и торговый
зал.
Мера |
Затраты (руб.) |
Ввести дополнительную обязанность
продавцов следить за чистотой и гармоничностью
на складе и в торговом зале. |
1000 руб в месяц за
выполнение, -1000 руб щтраф с продавца за
не выполнение требования) |
Окупаемость: 1 месяц
3. Не четкая ценовая
политика.
Предполагается проведение
комплекса мероприятий, направленных
на установление оптимальной цены на продукцию
с целью максимизации прибыли, привлечения
новых и сохранения старых клиентов. Так
как магазины предлагают свои услуги по
цене выше средней, необходимо привлечение
клиентов с помощью скидок и кратковременных
акций. Эта стратегия частично реализуется,
например скидки по праздничным дням,
или сезонные скидки. А также скидки постоянным
покупателям.
Однако система скидок не структурирована,
продавцы практически всегда спрашивают
у администратора или директора "можно
ли сделать скидку на этот товар или нет,
сколько процентов скинуть максимум?"
и тп.
Обязательным нововведением
я считаю введение именных карт-скидок
клиентам, купившим не менее 5 пар обуви.
Это очень благоприятно отразится на привлечении
так называемых постоянных клиентов. К
слову бутик в ТЦ "Садко", торгующий
преимущественно дорогой финской обувью,
дает прибыль в основном за счет постоянных
клиентов. Точка работает уже более 5 лет,
а карты скидок применялись лишь раз и
не удачно, из-за не профессионального
подхода к делу.
Таблица 3.3. Ценовая политика
Мера |
Затраты (руб.) |
Введение карт-скидок |
35 000 |
Повышение квалификации административного
аппарата в сфере ценообразования на тренингах
и спец курсах |
100 000 |
Окупаемость: около 1 года.
4. Чрезмерно размытый
целевой сегмент.
Границы целевого сегмента
покупателей сети обувных магазинов ИП
Овчинниковой недопустимо сильно размыты.
Товар на каждую точку должен закупаться
строго в пределах целевого сегмента без
экспериментов.
Эксперимент с привлечением
в наш целевой сегмент молодежи в 2010 году
провалился из-за не профессионального
подхода к маркетинговому исследованию.
Точнее говоря никаких исследований и
не было. Провал остался не только в памяти,
но и на складах, в виде малоинтересной
молодежи и тем более остальным сегментам
населения обуви. Однако работать в этом
направлении нужно, а именно надо провести
анализ, какие именно показатели являются
ключевыми для молодежи, сделать выводы,
и более профессионально подойти к выбору
поставщиков и товара.
Таблица 3.4. Целевой сегмент
Мера |
Затраты (руб.) |
Маркетинговый анализ выделения
целевого сегмента на будущее (при закупках
новый партий обуви) |
75 000 |
Маркетинговый анализ выделения
целевого сегмента для реализации остатков
на складах |
42 000 |
Окупаемость: около 1 года
5. Падение продаж.
Усиление конкуренции в сфере
розничной торговли обувью в Ульяновске,
привело к падению продаж сети магазинов
ИП Овчинниковой.
Помимо предложенных выше мер,
существует необходимость открытия нового
магазина обуви.
Самым прибыльным и перспективным
магазином сети является фирменный магазин
немецкой обуви "Рикер". Эта марка
очень распространена и в среде конкурентов,
однако лицензия на фирменный магазин
в Ульяновске есть только у нас. Это большое
конкурентное преимущество. Стоит подумать
над открытием еще одной фирменной точки
по сбыту обуви "Рикер" в другом районе
города, например в Заволжском. Для открытия
не стоит скупиться на маркетинговые исследования
и открыть магазин там, где он больше всего
нужен клиентам.
Таблица 3.5 Капитальные расходы
Статья расходов |
Расход (руб.) |
Торговое оборудование |
400 000 |
Товар на точку (с учетом больших
остатков на других точках, затраты будут
относительно малы) |
300 000 |
Реклама и акция открытия магазина |
75 000 |
Итого: |
775 000 |
Таблица 3.6 Текущие расходы
Статья расходов |
Расход (руб.) |
Аренда помещения |
85 000 |
Зарплата персоналу |
75 000 |
Реклама |
45 000 |
Закупка товара |
90 000 |
Прочие текущие расходы |
25 000 |
Итого: |
320 000 |
Средний доход в месяц: 385 000
руб
Максимальный срок окупаемости:
1,5 года
Выводы к Главе 3: В главе были представлены решения
некоторых проблем сети обувных магазинов
ИП Овчинниковой и предложения по повышению
их конкурентоспособности. Были даны рекомендации
для увеличения эффективности работы
магазинов.
Заключение
Подводя итоги работы,
необходимо сказать о том, что сеть обувных
магазинов ИП Овчинниковой - перспективная
организация в плане применения практически
всех методов маркетинга.
По степени сложности
систему можно охарактеризовать как сложную,
так как она содержит большое количество
элементов и связей между ними.
По отношению к внешней
среде система является открытой.
Внешняя среда системы
сложная, изменяющаяся и подвижная.
Факторы внешней среды
между собой взаимосвязаны, так как уровень
силы, с которой изменения одного фактора
оказывают влияние на изменение других
факторов (например, рост цен на энергоносители
и изменение курса евро и доллара), значителен.
После анализа возможностей
и угроз внешней среды в сочетании с сильными
и слабыми сторонами организации становится
очевидным, что в целом ситуация для организации
достаточно благоприятна. Существуют
предпосылки для повышения конкурентоспособности
магазина. С одной стороны нужно усилить
слабости фирмы за счет возможностей,
а с другой стороны не допустить использования
возможностей конкурентами, так как неиспользованная
возможность внешней среды становится
угрозой, если ее использует конкурент.
Для дальнейшей успешной деятельности
фирмы нужно делать акцент на удобное
месторасположение, известность и относительно
низкие отпускные цены для того, чтобы
компенсировать неблагоприятные воздействия
внешней среды и для того, чтобы эти воздействия
отразились в как можно меньшей степени
на деятельности магазина. Но у фирмы не
хватит возможностей для преодоления
угроз внешней среды, так как это малое
предприятие.
После изучения факторов
макроокружения можно сделать вывод, что
для отрасли наиболее благоприятной для
развития является социальная область,
области, в которой содержатся серьезные
угрозы, нет, однако следует учесть, медленное
развитие технологий в отрасли, это может
негативно отразиться на развитии в общем.
Список использованных
источников
1. Балабанов И.Т., Балабанов
А.И. Экономика предприятия: Учеб. пособие.
М.: Финансы и статистика, 2008.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом.
Издание 2-е, Н.Новгород: Н 2006.
3. Каратаев И.Н. Кому нужен малый
бизнес. Журнал Деньги. 12 2006 года.
4. Крейнина М.Н. Финансовое состояние
предприятия. Методы оценки. М.: ИКЦ "ДИС",
2010.
5. Моляков Д.С. Финансы предприятий
отраслей народного хозяйства: Учеб. пособие.
М.: Финансы и статистика, 2009.
6. Оленева О.С., Иващенко Н.С.,
Папенкова К. Э., Кузьменко Т.В. Маркетинговый
подход к выбору эффективного рынка сбыта
готовой продукции с целью укрепления
конкурентной позиции фирмы. М. Маркетинг
в России и за рубежом. 2008., № 2 – 68с.
7. Тактаров Г.А. финансовая среда
предпринимательства и предпринимательские
риски: Учебное пособие. М, 2006
8. Официальный сайт компании
"ЦентрОбувь" http://centrobuv.ru/
9. Электронная энциклопедия
Википедия http://ru.wikipedia.org/
10. Сайт федеральной службы
государственной статистики http://www.gks.ru/
11. Сайт Маркетинг журнала 4р
http://www.4p.ru/