Внутренний маркетинг и его место в компании

    В любом случае при совершенствовании  организационной структуры необходимее  подключить к реализации внутреннего  маркетинга кадровую службу, так как  решение задач внутреннего маркетинга начинается уже на этапах отбора, обучения и адаптации персонала.

    При изменении организационной структуры  происходит также изменение организационной культуры. Так, в работе говорится о том, что реализация технологии организационного развития и изменение оргструктуры в отдельных банках сопровождаются «движением» от корпоративной к индивидуалистской модели организационной культуры. Данное положение может быть расширено на все организации, для которых задачи повышения эффективности внутреннего маркетинга являются актуальными.

    Корпоративная организация берет на себя ответственность  за своих членов, за человека. В этой связи она «всегда права». Если работник в чем-то принципиально  не согласен с организацией, борьба за свое мнение нередко заканчивается  его уходом. Борьба за сторонников  в корпоративной организации  больше развивает политические способности  у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения. Доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание исполнительность, игнорируется критика.

    Противоположной моделью является индивидуалистская организация. Ее отличает сочетание конкуренции и кооперации в деятельности сотрудников, наличие децентрализованных структур с «центрами прибыли», действительное участие работников управлении, открытые деловые коммуникации. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Под его способности ищется или создается работа, выбираются методы мотивации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Метод планирования внутреннего маркетинга

    Внедрение внутреннего маркетинга, а если он используется, то повышение его эффективности, следует рассматривать как стратегическую задачу, которую практически невозможно решить в краткосрочной перспективе. Так же, как и формирование корпоративной культуры, - это долгий и сложный процесс. При этом план создания поддержания внутреннего маркетинга (план внутреннего маркетинга) в общем не отличается от принципов разработки различных планов организации, включая план маркетинга, в основе их лежит системная логика принятия решений. При разработке плана она заключается в следующем:

    1. Декларирование миссии организации.

    2. Построение дерева целей организации, на одном из уровней которого появляются цели внутреннего маркетинга, вытекающие из целей развития организации в целом.

    3. Выявление, оценка и выбор стратегий достижения целей.

    4. Разработка комплекса стратегических, тактических и оперативных мероприятий, направленных на реализацию выбранных стратегий.

    Можно предложить следующую структуру  целей внутреннего маркетинга, определяющих главные направления его реализации. Общей целью внутреннего маркетинга является создание коллектива единомышленников, чье пристрастие к своему делу превосходит рамки должностных обязанностей. Сотрудники определяют содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов. Эту общую цель можно детализировать на следующие подцели:

    1. Усиление рыночной ориентации путем создания внутреннего рынка организации, включающей:

• Карьерное продвижение сотрудников на основе конкуренции    их профессиональных способностей.

• Усиление ориентации на внешних клиентов.

• Учет в кадровой работе внешних конкурентов.

    2. Усиление ценностной ориентации сотрудников организации, включающей:

• Формирование единых ценностей у сотрудников организации исходя из задачи эффективного обслуживания внешних клиентов.
• Создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности.
• Снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда,  инициативности и ответственности персонала, оказывающего услуги внешним клиентам.
• Оценка эффективности внутриорганизационных отношений под углом зрения повышения качества отношений с внешними клиентами.
• Подбор персонала и ориентация его обучения управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами.

    3. Повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой:

• Создание современных рабочих мест, обеспеченных необходимыми организационно-техническими и информационными средствами.
• Использование методов мотивации, стимулирующих эффективную работу и ориентацию на внешних клиентов.
• Сбор информации о работе и потребностях персонала, рассматривая его в качестве внутренних клиентов, с акцентом на его отношениях с внешними клиентами.

    Особенность разработки плана внутреннего маркетинга заключается в том, что по сравнению с разработкой других планов необходимо значительно в большей степени учитывать личностные и профессиональные характеристики персонала организации, его интересы. Эта особенность касается всех этапов разработки планов, начиная с выбора целей внутреннего маркетинга, формулирования стратегий, определения содержания отдельных плановых мероприятий и заканчивая оценкой результатов выполнения плана. Для реализации этих особенностей можно предложить использовать идеи патисипативного планирования и планирования по целям.

    Патисипативное  планирование основано на участии всех сотрудников в планировании деятельности подразделения. На каждом уровне управления создаются советы. Руководитель каждого подразделения подчинен по плановой линии соответствующему совету. Каждый совет выполняет следующие функции:

    1. координирует (по горизонтали) планы нижестоящего уровня;

    2. объединяет (по вертикали) планы данного уровня и соседних уровней сверху и снизу;

    3. формирует политику подчиненного ему подразделения;

    4. проводит оценку подотчетного руководства.

    На  нижнем уровне все члены подразделения  являются членами совета своего уровня. Совет в вершине состоит из руководителя организации, его непосредственных подчиненных, представителей внешних групп влияния и представителей каждого уровня управления, включая низший. Его представители избираются на определенный срок. Все это придает управлению демократический характер: каждое лицо в организации, имеющее власть над другими, подотчетно их коллективному контролю, предотвращает произвол руководства, способствует созданию в организации благоприятного психологического климата. Изложенное во многом помогает реализации внутреннего маркетинга в организации.

    Применение  идей планирования внутреннего маркетинга по целям во многом основано на подходах патисипативного планирования, но в упрощенном варианте исполнения. Нет необходимости создавать советы по планированию. Руководители при оценке результатов выполнения планов за истекший период планирования и разработке их на следующий плановый период должны садиться «за стол переговоров» по отдельности с каждым своим подчиненным, ставя перед ними цели и учитывая мнения.

    Формирование  плана при активном участии сотрудников можно увидеть на примере организации корпоративной культуры одного из крупных российских предприятий. Оно включает следующие основные аспекты:

    • во время проведения отборочных интервью дается представление как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистичном виде»;

    • принимаются меры по адаптации новых сотрудников к кадровой политике организации, и прежде всего следование ключевым ценностям организации и соблюдение стандартов эффективной работы, качества обслуживания потребителей;

    • стимулируется использование планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, главным образом путем самостоятельного обучения;

    • стимулируется максимально возможное количество контактов между менеджерами и сотрудниками для достижения взаимного понимания;

    • проводится общая политика «прозрачности», способствующая информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости и перспектив развития;

    • разрабатываются процедуры, направленные на работу с жалобами, разъяснение политики продвижения и увольнения, дисциплинарных взысканий;

    • разрабатываются системы вознаграждения, которые будут реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования.

    Учитывая, что содержание деятельности в области управления персоналом и внутреннего маркетинга имеет больше общего, нежели между внешним и внутренним маркетингом, можно решать задачи внутреннего маркетинга в плане работы отдела кадров (управления персоналом). Возможно также включение отдельных задач внутреннего маркетинга в планы индивидуальной работы руководителей и сотрудников.  Разработка самостоятельного плана внутреннего маркетинга как самостоятельного документа нецелесообразна.

    Одним из важных направлений совершенствования внутреннего маркетинга является повышение лояльности руководителей и сотрудников, занимающихся обслуживанием внешних клиентов. Содержание работ в данной области может быть представлено комплексом отдельных мероприятий повышения лояльности контактного персонала и персонала, оказывающего поддержку контактному персоналу. Такой комплекс мероприятий может называться программой повышения лояльности. 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава III

    Программа повышения лояльности

    Программа повышения лояльности основана на использовании  понятия «лояльность» применительно к управлению персоналом организации. «Лояльность подразумевает взаимодействие - долгосрочные отношения потребителя с компанией». Акцент на долгосрочные отношения является важным также для внутреннего маркетинга.

    Существуют  различные классификации лояльности. Охарактеризуем отдельные типы лояльности, в наибольшей степени соответствующие концепции внутреннего маркетинга:

1. Истинная лояльность возникает тогда, когда сотрудник удовлетворен работой и не намерен ее менять. Эта часть сотрудников наименее чувствительна к действиям организаций-конкурентов.

2. Ложная лояльность проявляется тогда, когда сотрудник продолжает работать в организации, но при этом не демонстрирует ни удовлетворения работой, ни привязанности к организации. Данная лояльность возникает в связи с временной невозможностью сменить место работы. При первом удобном случае подобный сотрудник сменит место работы.

  3. Латентная (скрытая) лояльность проявляется в ситуациях, когда сотрудник высоко оценивает возможность работать в данной организации, но не имеет в данный момент такой возможности, однако, когда у него появляется такая возможность, он немедленно переходит на работу в данную организацию.

 4. Отсутствие лояльности — состояние, при котором сотрудник имеет отрицательное мнение об определенной организации и продолжает в ней работ в силу каких-то обстоятельств.

    Таким образом, исходя из вышесказанного можно  сделать несколько выводов:

 1. Данные типы лояльности наиболее четко выражают ситуации, с которые сталкиваются организации при управлении персоналом, и в частности при реализации концепции внутреннего маркетинга.

 2. На основании имеющихся данных организации могут строить отношения с сотрудниками, испытывающими разные типы лояльности, по-разному а именно:

  • отношения с сотрудниками, которые относятся к типу «истинная лояльность», должны строиться на основе поддержания их взглядов на работу в данной организации;

  • с сотрудниками, чья лояльность относится к типу «ложная», отношения должны строиться на создании положительного имиджа организации и надлежащих условий работы;