проекты и задачи: каждый проект может содержать неограниченное число задач, которые могут быть собраны в вехи (milestone), при этом имеется возможность обсуждать задачи. Все изменения в проекте можно получить на e-mail или RSS,
компании и контакты: хочется не просто список контактов, а с группировкой их по компаниям. Зайдя в любой контакт и компанию можно увидеть список связанных элементов. У клиента можно поставить источник привлечения, чтобы отслеживать наиболее продающие источники.
вики-доска: некая доска для составления документации по проектам, FAQ, описаний возможностей и т.п. с совместным доступом. Оптимально с API для экспорта конечного результата на выбранный сайт,
внутренний мессенджер для обмена сообщениями внутри проекта или всей системы,
учет времени выполнения
задач: желательно иметь возможность учитывать время выполнения каждой задачи и проекта целиком. Для каждого сотрудника можно посмотреть что он делает и сколько времени на что тратит,
учет бюджета: также нужно отслеживать сколько денег и на что было потрачено в проекте и сколько поступило от клиента,
выставление счетов: можно сформировать счет на оплату клиенту на основе уже введенных задач, вех или постфактум по затраченному времени,
проект типа продажа: разновидность проекта, которая описывает продажу товара из каталога клиенту,
отчеты и выборки по различным параметрам из всех данных
контроль прав доступа: он должен быть гибким.
JIRA — проприетарный продукт для
трекинга задач у разработчиков, созданный
компанией Atlassian. Выполняет функции баг-трекера
и площадки для управления проектами.
Redmine — бесплатный open-source инструмент
для управления проектами и баг-трекинга
с поддержкой диаграмм Ганта, визуализацией
дедлайнов и прогресса по нескольким проектам
одновременно. Написан на Ruby on Rails, работает
как кросс-платформенное решение.
«Битрикс24» — социальный интранет, включающий
в себя, наряду с CRM, систему управления
задачами. Создан и поддерживается российской
компанией «1С-Битрикс». Работает как облачный
сервис, но возможна и поставка коробочной
версии. По оценкам компании-разработчика,
сервисом «Битрикс24» пользуются свыше
188 тыс. компаний в странах СНГ и за рубежом.
Trello — веб-приложение для управления
задачами, разработанное Fog Creek Software. В
основе его работы лежит японская философия
менеджмента «канбан», популяризацией
которой занималась корпорация Toyota в 80-е
годы ХХ века. Все проекты здесь представлены
в виде «досок» со списком задач. Интерфейс
системы в результате похож на Pinterest, и
«карточки» с проектами и задачами прикрепляются
к каждому пользователю в команде. Работает
по freemium-модели, пакет решений для бизнеса
был представлен в 2013 году.
«Мегаплан» — облачная система управления
бизнесом, включает в себя CRM, ERP и инструменты для постановки
и делегирования задач. Предлагает несколько
масштабируемых тарифных пакетов, работает
как SaaS. Особенность платформы — наличие
тарифного конструктора: четких тарифов
здесь нет, а итоговая цена зависит от
числа сотрудников, подключения инструментов
финансового учета и документооборота.
В ООО «Медиум» контроллерами было принято
решение использовать программу SAP нескольких
модификаций, и все результаты планирования
были введены в нее.
Решения SAP ― это уникальный комплекс
решений для бизнеса, предлагающий широкую
функциональность, полную интеграцию,
неограниченную масштабируемость и простое
взаимодействие в рамках сетевых инфраструктур
ведения бизнеса. Система управления ресурсами
предприятия SAP ERP охватывает все участки
финансового и управленческого учета,
управления персоналом, оперативной деятельности
и сервисных служб компании. Обеспечивает
полную функциональность, необходимую
для реализации информационных сервисов
самообслуживания, аналитики. Кроме того,
SAP ERP предоставляет средства для системного
администрирования и решения таких задач,
как управление пользователями, централизованное
управление данными и управление web-сервисами.
Решение предполагает широкую
функциональность и полную интеграцию
с другими продуктами SAP. Базируется на
технологической платформе SAP NetWeaver.
SAP PI (SAP NetWeaver Process
Integration)– инфраструктура обмена данными,
центральный компонент SAP Netweaver, который
реализует концепцию SAP по построению
бизнес-приложений и формирует архитектуру
корпоративных сервисов. Хранит всю информацию,
необходимую для доступа к функциям бизнес-приложений,
а также для интеграции систем и выполнения
бизнес-процессов в единой, совместно
используемой базе знаний.
SAP PI построен на основе
открытых стандартов и обеспечивает
совместную работу информационных
систем как в рамках одного
предприятия, так и при участии
деловых партнеров. При этом бизнес-процессы
могут быть реализованы как
на решениях SAP, так и на приложениях
других разработчиков.
Основные преимущества
SAP PI:
Снижение общей стоимости владения
ИТ-ландшафтом предприятия
Сокращение затрат на интеграцию
как SAP, так и решений других вендоров в
единую информационную систему
Сокращение затрат на поддержку
интеграции
Снижение временных и финансовых
затрат на адаптацию бизнес-процессов
к изменению среды
Гарантированность выполнения
заданного функционала.
Повышение отдачи от существующих
информационных подсистем
Мощный инструмент для последующих
проектов внедрения интеграционных решений
(корпоративный портал, управление НСИ,
управление знаниями)
Возможность объединения разнородных
систем на базе универсального формата
обмена данными
Снижение стоимости разработки
и поддержки процессов интеграции
Основные преимущества
SAP ERP:
Охватывает все ключевые направления
деятельности компании, поэтому может
заменить большинство используемых в
настоящее время систем
Содержит опыт лучших компаний
в соответствующей отрасли, выраженный
в готовых процессах и документации
Позволяет интегрировать новое
решение с существующей системой, что
уменьшает инвестиции, вложенные в текущее
решение
При необходимости может быть
объединено с решениями сторонних разработчиков.
В зависимости от целей внедрения
решения SAP ERP им могут пользоваться различные
сотрудники, которым для работы необходима
информация, хранящаяся в системах. Это
- сотрудники коммерческого отдела, отделов
ИТ, маркетинга, бухгалтерии и др.
Также ежемесячно проводился
расчет ожидаемых показателей по главным
управлениям с комментариями. Были созданы
каталоги производительности и продуктов
со всеми расчетными ценами.
Ещё одним действием оперативного
контроллинга стало развитие и поддержка
систем отчетности главных управлений
и департаментов.
|
3 Пути
совершенствования организации
оперативного контроллинга на
предприятии |
3.1 Оценка
эффективности реализаций предложений
по организации оперативного контроллинга
Экономический эффект от организации
оперативного контроллинга можно дифференцировать
на прямой (увеличение прибыли или сокращение
затрат за вычетом затрат на систему и
внедрение) и косвенный (показатели, сами
в денежном выражении не измеряющиеся,
но влияющие на получение прямого эффекта),
который может отражать степень достижения
запланированных результатов. Показатели
для оценки могут быть качественными и
количественными.
К количественным показателям
при организации контроллинга в организации
можно отнести положительная динамика
добавленной стоимости, рост рыночной
стоимости организации, улучшение различных
показателей оценки производительности
труда и капитала, рост доли рынка, прирост
оборота, улучшение показателей рентабельности
денежного потока, налоговая экономия,
снижение рисков и др.
К качественным показателям при организации
контроллинга в организации можно отнести
получение (повышение) имиджа современной
организации и конкурентоспособности
организации, повышение прозрачности
финансовой отчетности и ее составления
по стандартам МСФО для привлечения иностранных
инвесторов, повышение степени мотивации
труда, улучшение показателей качества
и технологичности производственного
оборудования, ИТ и т.п.
Разработка методов оценки
эффективности системы контроллинга на
фазе построения осуществляется с использованием
двух уже разработанных систем показателей
эффективности: оценка эффективности
формирования системы контроллинга стандартными
методами оценки инвестиционного проекта,
приносящего организациям конкретные
доходы, или оценка методами, используемыми
при определении эффективности внедрения
различных IT-технологий, ERP-систем.
Общепринятая и наиболее часто
используемая классификация данных методов
приведена на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 - Классификация методов
оценки эффективности формирования системы
контроллинга
Методы расчета основных показателей
эффективности инвестиционного проекта
общеизвестны. Их применение для оценки
эффективности организации контроллинга
связано с расчетом вероятного прироста
объема реализации продукции, полученного
за счет использования системы контроллинга
и принятия оптимальных управленческих
решений. Рассчитывается чистый дисконтированный
доход и прочие показатели эффективности
для варианта развития организации с системой
контроллинга и для варианта без нее. При
этом норма дисконта определяется пофакторным
методом исходя из определенной классификации
факторов риска и оценок каждого из них
экспертным путем. Каждый фактор увеличивает
норму дисконта на определенную величину.
Общая премия получается путем сложения
отдельных факторов. Конечная эффективность
отражается приростом показателей. Данный
метод предлагается и для определения
эффективности от использования системы
контроллинга, только без приема дисконтирования,
поскольку эффект рассчитывается по результатам
одного года.
Полученные на основе данных методов показатели
эффективности, как формирования, так
и использования системы контроллинга
обладают всеми недостатками, присущими
оценке эффективности любых инвестиций,
не имеющих точных цифр будущих денежных
потоков во времени, часть из которых мы
перечислили выше. В случае прогнозов
роста организации, даже без использования
системы контроллинга, эффективность
контроллинга, позволяющего добиваться
еще более высоких темпов роста, однозначно
не будет отрицательной, учитывая ставящиеся
руководством цели минимизировать расходы
на внедрение. На практике всё, как правило,
складывается несколько иначе. Возможен
следующий парадокс, ограничивающий использование
метода: организация находится на фазе
зрелости и потенциала для роста не имеет
(или дальнейший рост не эффективен в силу
действия эффекта масштаба), цель построения
системы контроллинга — удержать как
можно дольше занятые позиции и разработать
варианты дальнейшего развития. Если изменения
результативных показателей будут не
значительными, значит контроллинг выполнил
свои задачи, но эффект, рассчитанный по
данной формуле, также будет невысок.
Вторая группа методов, используемая для
оценки эффективности организации контроллинга,
на наш взгляд, менее подвержена влиянию
факторов субъективности расчетов, ошибок
прогнозирования доходов и т.д. Методы
оценки эффективности внедрения 1Т-технологий,
ERP-систем, как правило, разрабатываются
компаниями, осуществляющими разработку
и (или) внедрение оцениваемых продуктов.
При этом выгоды от внедрения рассчитываются
не на основе прогноза доходов, а на основе
снижения возможных потерь в случае внедрения
объекта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успешное развитие современного
бизнеса немыслимо без активного применения
новейших информационных технологий.
Успешность ведения бизнеса определяется
квалификацией предпринимателя, знанием
запросов потребителей и пониманием ситуации
на рынке. Предприниматель активно работает
с информацией.
Успешное развитие идей, методологии
и практики контроллинга базируется на
трех этапах:
· на потребности руководителей
в качественной информационно-аналитической
поддержке принимаемых управленческих
решений, прежде всего с учетом устойчивого
развития организации;
· на системе знаний, методов
и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих
решений поставленных задач;
· на возможности комплексной
информационной поддержки методов и технологий
контроллинга в составе современных интегрированных
информационных управленческих систем.
Изучение опросов менеджеров
свидетельствует, что большинство руководителей
ценит контроллинг прежде всего за то,
что он активно помогает им решать наиболее
сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью
управляемых ими объектов.
Важно отметить, что особенностью
контроллинга является его направленность
на перспективу, на поиск путей дальнейшего
развития компании и совершенствования
бизнес-процессов на базе анализа ключевых
показателей результативности.
Можно утверждать, что в качестве
инструмента менеджмента контроллинг
стал системой информационно-аналитической
и методической поддержки руководителей
в процессе анализа, планирования, принятия
управленческих решений и контроля по
всем функциональным сферам деятельности
компании.
В условиях глобализации мировой
экономики при всеобщей либерализации
рыночных связей осуществляется свободное
движение капиталов, происходит революция
в сфере новейших информационных технологий.
В теории и практике менеджмента активное
использование такой инновации как контроллинг
становится в этих условиях объективно
необходимым. Система контроллинга активно
содействует своевременному выявлению
и устранению возникающих трудностей
бизнеса, повышению его рентабельности
и результативности.
Применение контроллинга оказывает
огромное воздействие на практическую
реализацию всех основных функций менеджмента.
Это касается планирования и прогнозирования,
организации, координации, контроля.
Практическое применение системы
и инструментария контроллинга ведет
к повышению качества и эффекта деятельности
не только отдельных звеньев, подразделений
и служб предприятия, но и всей его системы
в целом, открывая большие конкурентные
преимущества перед теми, кто к контроллингу
пока не прибегает.