Теоретические аспекты организации оперативного контроля

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан  на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего  дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному  выражению соответствует большое  стоимостное выражение — это  группы «А» и «В». Следует уделить  пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить  или выборочный контроль, или  установить для нее минимальный  резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен  «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются  покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество  заказчиков формирует подавляющую  часть объема реализации. Рекомендуется  снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при  больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий  не особо пригоден. (Ведь им  как раз приходится бороться  за каждого заказчика.)

3. Оптимизация объемов  заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой  партии снижается ее цена. Однако  при этом увеличиваются и расходы  на содержание склада. Оптимальной  партией закупки материалов считается  такое количество материала, которое  покажет точка пересечения кривых  складских затрат и стоимости  партии материала. К сожалению, небольшие  размеры закупок и складов  чаще всего не дают возможности  малым предприятиям эффективно  использовать этот метод.

4. Метод расчета сумм  покрытия. Основан этот метод  на системе директ-костинга. Расчет  прибыли начинается от имеющейся  рыночной цены, из которой последовательно  вычитаются прямые, общепроизводственные  и общехозяйственные расходы, и  соответственно формируются «сумма  покрытия 1», «сумма покрытия 2» и  «сумма покрытия 3» (это и есть  наша прибыль). Метод представляет  наиболее точный результат доходности  или убыточности изделия. Максимально  целесообразен для применения  малым бизнесом.

5. Анализ величин в  точке безубыточности. Путем деления  постоянных затрат предприятия  на «сумму покрытия 1» товара (из  предыдущего метода) находится минимальное  количество изделий, которое необходимо  реализовать с целью избежания  риска убытков. Далее можно рассчитать  сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих  на предприятии узких мест. Происходит  поиск места ограниченных возможностей  предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий  рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого  места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество  сырья, то использовать его надо  для производства только тех  товаров, продажа которых приносит  нам максимальный доход.) На основе  этого показателя происходит  расчет оптимальной структуры  выпуска продукции.

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки  отдельных инвестиционных объектов (статические):

• метод сравнения по издержкам;

• метод сравнения по прибыли;

• метод расчета рентабельности;

• метод расчета срока амортизации;

• динамические:

• метод расчета ценности капитала;

• метод расчета внутренней нормы рентабельности;

• метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

8. Оптимизация размеров  партии продукции. Считается, что  оптимальный размер выпускаемой  партии продукции находится как  результат пересечения кривой  постоянных затрат, которые снижаются  с увеличением объема выпуска  готовой продукции, и кривой роста  складских затрат. Небольшие объемы  производства на малых предприятиях  не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

9. «Кружки качества». Этот  более чем экзотический для  нашей страны метод был впервые  разработан в Японии, а в настоящее  время активно используется на  многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» — это группы  сотрудников предприятия, созданные  для решения какой-либо производственной  проблемы. Этот метод позволяет  высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя  с предприятием, то есть активно  задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой  областью психологии. Однако, в случае  успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод  использовать даже легче, чем  на крупных ввиду более тесных  личных контактов трудящихся. Многие  предприниматели и так используют  этот метод, даже не подозревая  об этом: ведь они часто советуются  со своими работниками. Значит, остается  только поставить все это на  научную основу.

10. Анализ скидок. При предоставлении  скидки снижается величина доходности  изделия, которая должна компенсироваться  увеличением количества продаж  в целом. Метод позволяет рассчитать  соотношения между снижением  уровня прибыльности из-за предоставления  скидок и необходимым размером  увеличения реализации, чтобы покрыть  эти скидки.

11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых  сумм покрытия в разрезе регионов  сбыта продукции. Достаточно эффективен  для малых предприятий в сфере  торговли, имеющих несколько точек  сбыта. В этом случае должен  происходить отдельный анализ  деятельности каждой торговой  точки.

12. Функционально-стоимостной  анализ. Самый сложный и дорогостоящий  метод. В процессе функционально-стоимостного  анализа происходит полная раскладка  процесса производства на минимальные  составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится  разделение закупаемых для производства  материалов на три группы в  разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся  или разовый характер. Эффективно  комбинирование данного метода  с «АВС-анализом». Направлен на  оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия  больших складских запасов.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

 

2. Внедрение  контроллинга на предприятии  на примере ООО «Медиум»

2.1 Формирование системы оперативного контроллинга в организации

 

ООО «Медиум» было основано в 1965 году. Компания сконцентрировала свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникации, программные решения и системы программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора.

Наряду с ООО «Медиум», к компании принадлежат ещё несколько специализированных фирм. Оборот компании достаточно велик и имеет тенденцию увеличиваться. На протяжении двух последних десятилетий, оборот компании увеличился почти в 4 раза.

Соответственно, на протяжении последних десяти лет численность персонала также увеличилась — с 500 до 1200 сотрудников.

Так как компания на протяжении многих лет действовала успешно, до недавнего времени необходимости в проведении контроллинга у неё не было. Но в связи с развитием рыночной экономики в России, возникли многие другие организации, занимающиеся той же деятельностью. Иными словами, у компании появилось множество конкурентов. Руководством было решено организовать контроллинг в организации, чтобы понять какие действия необходимо провести для поддержания того же высокого уровня продаж

Рассмотрим факторы, которые стали побудительным мотивом для создания системы контроллинга в организации:

· ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;

· появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;

· отсутствие согласований целей;

· устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

· отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

· дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

Помимо перечисленных факторов было ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям : организация, продукция, персонал, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

· плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

· сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

· отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

· перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

· устаревшие модели продукции;

· несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

· плохие перспективы выпускаемой продукции.

Персонал:

· восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

· неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Система информационного обеспечения и отчетность:

· отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

· заполнение документов у ручную;

· ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

· недостоверность информации;

· отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

· отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

2.2 Фазы и темпы внедрения оперативного контроллинга

Как было сказано выше, оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности в организации при поддержке современной информационной системы. Поэтому для того чтобы описать существующую организацию оперативного контроллинга в организации необходимо изучить основные фазы и темпы формирования оперативного контроллинга.

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрения системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов.

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

· системы планирования и бюджетирования на предприятии (оперативное и стратегическое планирование);

· методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделением, продуктам, клиентам и рынкам;

· методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

· системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

· методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

· методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Внедрение контроллинга на предприятии должно быть продемонстрировано контроллерами и должны быть разработаны инструменты внедрения, а также убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.