Перечислим основные признаки
внедрения контроллинга в текущую деятельность
предприятия:
· четкий и ясный язык представления
результатов деятельности анализируемых
объектов;
· убедительная для менеджеров
предприятия интерпретация результатов
деятельности их подразделений;
· появление у контроллеров
определенной независимости и элементов
настойчивости в аргументации;
· проявление со стороны менеджеров
дружелюбной и доверительного отношения
к контроллерам;
· готовность к сотрудничеству
и коммуникациям.
Как правило, рассматриваемая
фаза внедрения контроллинга протекает
достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность
фазы внедрения и вживания во многом зависит
от степени понимания важности и желания
со стороны высшего руководства предприятия
иметь систему.
Для многих предприятий наступление
фазы в развитии внедрения контроллинга
- вероятная, но еще достаточно отдаленная
перспектива. Тем не менее анализ практики
контроллинга на ведущих предприятиях
индустриально развитых стран Запада
позволяет выделить некоторые признаки
наступления фазы роста:
· контроллер выступает в качестве
лидера и модератора при формировании
рамочных показателей деятельности предприятия
на плановый период;
· контроллеры осваивают новые
сферы деятельности на предприятии, например
контроллинг распространяется в функциональных
подразделениях: возникает контроллинг
маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг
НИР и ОКР и т.п.;
· налаживается сотрудничество
с высшими менеджерами при разработке
долгосрочных целей предприятия;
· в рамках службы контроллинга
появлются подразделения стратегического
контроллинга.
Функции, задачи и инструментарий
контроллинга постоянно дополняются и
совершенствуются в соответствии с изменениями,
происходящими во внешней среде. Конечно,
на большинстве отечественных предприятий,
находящихся на начальных фазах разработки
и внедрения контроллинга, задачи последнего
сводятся к созданию и апробированию методик
учета затрат и результатов в различных
аспектах деятельности предприятия. Отдельные
предприятия уже практически прошли этап
создания системы управленческого учета
и находятся в стадии разработки инструментария
для планирования и бюджетирования. Однако
еще рано говорить о том, что контроллеры
на отечественных предприятиях стали
равноправными партнерами менеджеров.
А теперь рассмотрим темпы внедрения
контроллинга.
Темпы внедрения
контроллинга
Можно выделить три наиболее
распространенных подхода к проведению
преобразований в организации: «медленные
темпы», «быстрые темпы» и «планируемые
темпы».
Подход к внедрению контроллинга
медленными темпами означает небольшие
изменения в старой структуре управления
с медленным продвижением к поставленной
цели. Преимущественно такого подхода
заключается прежде всего в отсутствии
большого сопротивления проводимым изменениям
внутри организации. Основной недостаток
- опасность затягивания процесса реорганизации,
что может привести в конце концов к полному
прекращению внедрения.
Быстрыми темпами означает
интенсивное и решительное изменение
старой системы управления. В результате
такого подхода возможно быстрое внедрение
элементов системы контроллинга.
Подход, основанный на принципах
планирования темпа, дает возможность
в определенной степени использовать
преимущества рассмотренных выше подходов,
а также снизить сопротивление процессу
внедрения контроллинга.
Вначале на высшем уровне управления
предприятием формируется и принимается
концепция системы контроллинга, на основании
которой разрабатывается проект внедрения
контроллинга. Проект разбирается на ступени,
включающие соответствующие этапы и мероприятия
по достижению запланированных целей
проекта. Обязательна фиксация сроков
реализации планов и бюджетов, как на весь
проект, так и на его отдельные ступени.
Результаты, полученные после
внедрения контроллинга на 1-й ступени,
обсуждаются у руководства предприятия.
В случае необходимости вносятся корректировки
в содержание, сроки и бюджеты последующих
этапов. По ходу реализации проекта могут
возникать обстоятельства, требующие
корректировки самой концепции системы
контроллинга. Аналогичным образом осуществляется
управление внедрением системы контроллинга
на следующих ступенях проекта.
Проведенный анализ показал,
что разработке и внедрению контроллинга
как системы должен предшествовать целый
ряд взаимосвязанных последовательных
проектов по реорганизации системы управления
на предприятии .
ПРОЕКТ 1 направлен на разработку
стратегии предприятия, включая следующие
направления:
· организационную структуру
фирмы;
· информационное обеспечение
процессов производства и управления;
· маркетинг, продукцию и услуги
предприятия, новые разработки, закупки,
материальные ресурсы, персонал;
· фиксацию количественно выраженных
целей предприятия.
ПРОЕКТ 2 ориентирован на реорганизацию
структуры управления предприятием с
учетом выработанной стратегии. В результате
проведенных на обследованном предприятии
работ принято решение остановиться на
дивизиональном принципе организации
управления, т.е. выделить центры ответственности.
ПРОЕКТ 3 должен решить проблему
реорганизации системы оперативного планирования
и управления, включая разработку и реализацию
схемы выполнения заказа - от процедуры
приема до контроля отгрузки готовой продукции.
В этом проекте одно из центральных мест
занимает стандартизация документооборота,
без которой невозможно построить единую
систему надежного информационного обеспечения,
а также обеспечить компьютерную поддержку.
ПРОЕКТ 4 предусматривает построение
системы учета затрат для целей управления.
Помимо учета по видам затрат, который
ведется в бухгалтерии, появляется расчет
затрат по местам возникновения и калькуляции
в понимании управленческого учета.
ПРОЕКТ 5 - завершающий проект
в данной схеме - ставит целью построение
системы контроллинга на предприятии,
которая, по мнению разработчиков, должна
включать планирование, бюджетирование,
учет, отчетность, анализ отклонений.
2.3 Организация
оперативного контроллинга в
ООО «Медиум»
При построении системы контроллинга
всегда возникает вопрос, кто должен заниматься
контроллингом и надо ли создавать какие-то
новые структуры, например отдел контроллинга.
Однозначного ответа здесь не существует.
Каждая организация выбирает тот путь,
который ей больше подходит.
При разработке организационной
структуры организации в первую очередь
определяются целевые ориентиры и критерии
ее совершенствования. Формируется структура
административного и функционального
подчинения. Достаточно сложным этапом
является распределение областей ответственности
и функциональных обязанностей между
подразделениями и сотрудниками. Разработанная
структура должна обеспечивать информационное
взаимодействие подразделений.
При формировании системы распределения
полномочий для принятия управленческих
решений необходимо помимо разработки
организационной структуры с четким формулированием
ответственности и полномочий руководителей
установить цели и задания перед каждым
центром ответственности с определением
граничных критериев (лимитов, диапазона
параметров) принятия решений соответствующими
руководителями. Эти критерии устанавливаются
из расчета, что при принятии решений руководителями
обеспечивается безусловное достижение
целей, стоящих перед организацией. Кроме
того, следует также построить систему
контроля за достижением целевых показателей
соответствующими центрами ответственности.
В ООО «Медиум» с целью формирования
системы оперативного контроллинга были
приглашены специалисты и создана служба
контроллинга. Было решено разделить службу
контроллинга на централизованную и децентрализованную.
Руководителя центрального
отдела контроллинга решено было поставить
непосредственно под управление членом
руководства ООО «Медиум», ответственному
за департамент «экономика и организация
производства». Центральный отдел контроллинга
имел полномочия давать профессиональные
указания и разрабатывать директивные
документы в рамках всей группы.
Центральный отдел контроллинга
оказывал поддержку прежде всего в таких
аспектах, как стратегическое планирование,
составление специальных анализов, развитие
методов и концепций, а также контроллинг
группы в целом.
В противоположность этому,
основные задачи децентрализованного
контроллингав департаментах и главных
управлениях были следующими: оперативное
планирование, отчетность, составление
калькуляций, подготовка специальных
аналитических материалов, реализация
концепций контроллинга в соответствии
с целеустановками центрального отдела
контроллинга. При таком организационном
построении контроллинга достигалась
большая близость к департаментам и главным
управлениям с учетом специфики их деятельности.
Децентрализованный контроллинг
был проведен отделах коммуникационные
средства, системы ИТ. А также в следующих
департаментах: обработка информации
(ОИ), кадры, сервис, организация (КСО), маркетинг,
развитие предприятия (МР).
Хотя контроллеры департаментов
и главных управлений локально были размещены
при руководителях этих подразделений,
профессионально или дисциплинарно они
были подотчетны руководителю центрального
отдела контроллинга. Тем самым обеспечивалась
более высокая независимость контроллинга
от руководителей департаментов и главных
управлений.
Также централизованным и децентрализованным
контроллингом было проведено инвестиционное
планирования. Компанией составлялся
бюджетный план, чтобы реализовать некоторые
проекты в организации, которые смогли
бы повысить в будущем оборот и прибыль
организации.
Процесс состоял из нескольких
этапов. Прежде всего, были выведены стратегически
целевые задания для инвестиций, т.е. те
цели, ожидания, необходимые для компании.
Данный этап совершался непосредственно
руководством организации.
Следующим шагом стала конкретизация
целей инвестиций контроллером. После
чего составлялся список потенциальных
инвестиционных проектов. Список составлялся
в программе Excel. Там же составлялось обобщение
потенциальных инвестиционных планов
по главным управлениям.
Составлялись критерии предварительного
отбора, после чего, рассматриваемые проекты
подвергались жесткой оценке. Те, которые
не проходили по критериям далее не отслеживались.
Тем самым, выявлялся выгодный для организации
проект.
Далее проводилось планирование
проекта и расчет его эффективности. Снова
проект подвергался оценке, и выслушивались
рекомендации со стороны контроллеров.
После чего, составлялся некий итог, по
результатам которого руководство компании
решало, реализовать проект или нет. В
случае принятия решения реализовать
проект, составлялся бюджет (бюджетный
план), и организация приступала к осуществлению
проекта.
В ООО «Медиум» стратегическим
контроллингом большей частью занимался
централизованный контроллинг, а оперативным
— децентрализованный.
При проведении оперативного контроллинга
было рассмотрено краткосрочное планирование.
Здесь были внесены некие рекомендации:
разработка для всего предприятия указаний
по планированию и календаря планирования.
При этом осуществлять контроль их реализации.
Была проведена проверка децентрализованных
детальных планов и их объединение в единый
общий план. Также было реализовано детальное
планирование: калькуляция продуктов
и планирование центров затрат.
Одним из главных этапов построения системы
оперативного контроллинга - это выбор
единой информационной системы. Единая
информационная система (ЕИС) организации
должна быть:
1) гибкой, т.е. легко адаптируемой к изменяющейся
хозяйственной ситуации. Гибкость ЕИС
при организации ее функционирования
в организации может быть обеспечена лишь
при оптимально построенной системе взаимосвязей
внутри самой ЕИС.
2) адекватной условиям производства,
ориентированной на конечный результат
на основе единой и сквозной технологии
обработки информации о затратах производства
на всех стадиях жизненного цикла продукта.
Для этого ЕИС должна иметь единое информационное
пространство, совмещенное с центрами
ответственности, заинтересованными в
снижении затрат. Построение центров ответственности
— одно из направлений для связывания
деятельности каждого подразделения с
ответственностью конкретных лиц;
3) оптимальной, обеспечивающей выполнение
следующих условий:
а) комплексность и сбалансированность
всех принимаемых в процессе
производства плановых и учетных решений;
б) получение максимального эффекта от
производственной
деятельности организации в сложившихся
условиях производства при
минимизации затрат.
Таким образом, информатизация призвана:
- стандартизировать информационный
обмен между подразделениями организации;
- обеспечить переход к электронному
документообороту в целях ускорения внутрифирменной
коммуникации;
- подвергнуть оперативному анализу экономические
проблемы организации и ее отдельных структурных
подразделений;
- обеспечить информационную поддержку
управления бизнес-процессами по установленным
целям организации и ее отдельных структурных
подразделений.
Необходимо отметить, что ЕИС должна
быть подобрана высшим топменеджментом
и службой контроллинга так, чтобы она
позволяла стандартизировать информационный
обмен в рамках не только задач оперативного
контроллинга, но и перспективных целей
стратегического контроллинга. Для этого
нужно составить предварительное описание
бизнес-процессов верхнего уровня организации,
служащее основой для разработки иерархической
системы требований к ЕИС и поставщику,
обеспечивающей проведение многоступенчатого
отбора возможных систем автоматизации,
и выбора оптимальной для организации.
На российском рынке представлены комплексные
информационные системы, включающие контроллинговую
компоненту, разработки как зарубежных
фирм так и отечественных фирм. Проанализируем
наиболее популярные из них, к которым
относятся: Asana, Basecamp, JIRA, Redmine, «Битрикс24»,
Trello и «Мегаплан», SAP.
Basecamp — это отличная
система управления проектами. Их
метод делай меньше действительно
работает и продукты получаются
действительно простыми. Обратной
стороной медали является то,
что функционал все-таки не
самый богатый, а принципы добавления
новых функций не вселяют оптимизма
на их скорую реализацию. Данная система
управления проектами содержит: