Теоретические аспекты анализа и оценки конкурентоспособности промышленного предприятия

Преимущества высшего порядка включают в себя: оригинальную продукцию, уникальную технологию и квалифицированных специалистов, репутацию фирмы и др. Эти преимущества достигаются с помощью уникальных технологий, «ноу-хау», повышения квалификации кадров, специализации товаров, производств и организаций с целью удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это престижную цену.

Причем конкурентное преимущество может быть получено как предложением покупателям товаров с более высокими техническими характеристиками, так и предложением потребителям новых свойств товара, имеющим для них важное значение.

Естественные конкурентные преимущества создаются во внешней среде (например, наличие природных запасов сырья, большая емкость рынка).

Созданные конкурентные преимущества возникают во внешней и внутренней среде в результате действия субъектов. Например, во внешней среде – эффективная система налогообложения, государственные меры по развитию Интернет, льготная политика кредитования и т.д. Во внутренней среде – эффективная система управления конкурентоспособностью на предприятии, сертификация продукции и систем менеджмента качества по международным стандартам ИСО 9000, наличие патента на технологию производства продукта, высококвалифицированные кадры и т.д.

Тактическое преимущество – это фактор внешней или внутренней среды организации, который будет использован организацией в конкурентной борьбе в краткосрочный период – не более 1 года (например, временные льготы по налогам, аренде, благоприятная рыночная конъюнктура, активная рекламная кампания и др.).

Стратегическое преимущество – это фактор внешней или внутренней среды организации, который будет использован организацией в конкурентной борьбе в долгосрочный период – более одного года (например, наличие патента, имиджевой товарной марки, квалифицированных кадров и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

2. Обзор существующих методов оценки конкурентоспособности предприятия

 

Оценка конкурентоспособности производителя является важным инструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В первую очередь высшему руководству организации результаты оценки конкурентоспособности необходимы для решения следующих задач:

- установления целей по конкурентоспособности;

- анализа достижения целей;

- выбора стратегии конкуренции;

- выявления конкурентных преимуществ и разработки программы повышения конкурентоспособности продукции и организации;

- принятия решения об инвестировании.

Для внешних субъектов – инвесторов и кредиторов, результаты оценки конкурентоспособности позволяют принять правильное решение по инвестированию и кредитованию.

Для органов государственного управления оценка конкурентоспособности создаваемого предприятия (представленная в бизнес-плане) дает основание для выдачи разрешения на регистрацию создаваемых предприятий. Субъектам управления конкурентоспособностью в стране информация о конкурентоспособности организаций и отраслей необходима для принятия решений по защите национальных производителей от возросшего демпингового импорта. На основе оценки конкурентоспособности организаций региона разрабатываются программы повышения конкурентоспособности региона. Оценка конкурентоспособности организации представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию.

В настоящее время общепринятой методики оценки конкурентоспособности организации не существует. Обзор существующих подходов к оценке конкурентоспособности организаций позволил объединить их в следующие группы.

Первая группа включает подход к определению конкурентоспособности организаций, основанный на выявлении конкурентных преимуществ. Представителями этого подхода являются Портер М., Азоев Г.Л., Юданов Ю.А.. Следует заметить, что данный подход возник с появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции. Он позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ организации, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и способности организации, анализа выполнения плана повышения конкурентоспособности, динамики конкурентоспособности организации.

Вторая группа ученых предлагает оценку конкурентоспособности с использованием многоугольных профилей. Она базируется на построении векторов конкурентоспособности по факторам: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка (методика французских маркетологов А.Оливье, А.Дайн, Р.Урсе, которую используют Голубков Е.П., Беляев С.Г.). Однако авторы не уточняют, как можно оценить такие факторы, как «концепция», «внешняя политика», «предпродажная подготовка» и др.

Другие ученые (третья группа) – Беляев С.Г., Кошкин В.И. предлагают рейтинговую оценку конкурентоспособности организации на основе следующих факторов: товар, ассортимент, цена, имидж, сервис, упаковка, объемы продаж, сегмент рынка, поставка и сбытовая политика, реклама и стимулирование спроса. Недостаток этого подхода в том, что он оценивает только маркетинговую деятельность предприятия, но не учитывает других важных ресурсов потенциала предприятия (инновации, менеджмент, финансы и др.). Авторами получена простая сумма факторов, взаимная весомость которых не учитывается.

Четвертая группа ученых предлагает оценивать конкурентоспособность организации на основе произведения индекса по товарной массе и индекса эффективности объекта (Кожекин Г.Я., Зубик В.Б., Стариков В.Я., Кожекина С.Г., Круглов М.И., Моисеева Н.К.). Несовершенство этого подхода состоит в том, что это упрощенный подход к оценке, поскольку он не учитывает такие важные факторы, определяющие конкурентные преимущества организации, как уровень организации и осуществления маркетинга в организации, финансы, экспортный потенциал. Кроме того, большинство авторов не указывает, как определить коэффициент эффективности производителя.

Разновидностью четвертого подхода является метод, предложенный Фатхутдиновым Р.А., который предлагает оценивать конкурентоспособность организации как взвешенную сумму конкурентоспособностей основных товаров предприятия на различных рынках с учетом значимости рынков.

Пятая группа авторов предлагает подход, основанный на взвешенной оценке факторов конкурентоспособности организации. Представителями этого подхода являются Максимов И., Моисеева Н.К., Конышева М.В.. Интегральный показатель конкурентоспособности организации определяется по правилам линейной свертки (оценка факторов конкурентоспособности отдельных сторон деятельности организации умножается на весомость отдельных факторов в общей сумме).

Разные авторы в зависимости от области маркетинговых исследований, и исходя из своих научных взглядов, обосновывают различные группы факторов, которые необходимо включить в интегральный показатель. Кроме того, предлагаются разные способы осуществления экспертных оценок.

Исходя из методических указаний, в данной курсовой работе будет рассмотрен метод определения оценки конкурентоспособности предприятия посредством составляющих потенциала конкурентоспособности предприятия, включающий производственный, финансовый, трудовой, инновационный, маркетинговый и организационно-управленческий. Данный метод был выбран, т.к. он имеет ряд преимуществ по сравнению с другими:

- данный метод оценки конкурентоспособности организации строится на взаимодействии частных потенциалов предприятия (основных стратегических компонентов) и охватывает все внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональных областях внутренней среды организации. В результате обеспечивается системный взгляд на организацию, формируется поэлементная структура потенциала организации, являющаяся важнейшей предпосылкой оценки конкурентоспособности и представляющая собой базу для дальнейшего стратегического планирования;

- обоснована ресурсная составляющая конкурентного потенциала организации – выделены основные компоненты, при этом в разряд наиболее важных отнесен маркетинг, поскольку он имеет первостепенное значение для любой организации, на любом этапе ее развития;

- предложена методика оценки частного потенциала «Менеджмент». За счет разделения управленческого блока на компоненты (планирование, организация, стимулирование) отражается последовательность стратегического планирования и управления как организацией в целом, так и отдельными функциональными областями, что позволяет дать адекватную оценку этому важному потенциалу;

- разработана методика оценки частного потенциала «Маркетинг», предусматривающая независимую экспертизу управления маркетингом на предприятии и оценку его эффективности;

- разработанная методика позволяет руководителю оценить уровень развития каждого частного потенциала организации и выявить конкурентные преимущества и проблемы. Благодаря этому будет обеспечен комплексный взгляд на организацию, появится возможность разрабатывать научно обоснованные планы по конкурентоспособности;

- предложенная методика позволяет рассчитать внутреннюю и внешнюю конкурентоспособности организации, а также абсолютную, относительную и сравнительную внутреннюю конкурентоспособности организации. Многосторонний подход к изучаемой проблеме позволит дать наиболее точную оценку конкурентоспособности и получить представительную информацию для принятия решений по управлению конкурентоспособностью;

- методический подход к оценке конкурентоспособности позволяет принять стратегические решения по выходу на внешний рынок.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Анализ литературных источников и методических разработок, посвященных вопросам оценки конкурентоспособности различного вида и уровня, показал, что наиболее слабым звеном в оценке конкурентоспособности предприятия является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории. Существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ДСУ-34 ОАО «ДСТ-1 Г. ВИТЕБСК»

 

1. Общая характеристика  организации

Дорожно-строительное управление № 34 является филиалом ОАО «Дорожно-строительного треста №1 г. Витебск». ДСУ-34 было создано 1 января 1972 года. Полное наименование предприятия: Дорожно-строительного управления №34 ОАО «ДСТ-1 г. Витебск». Виды экономической деятельности с указанием ОКЭД 45230 Строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений. ОКПО: 034546292000 УНП: 300233365. Юридический адрес: 211174  Республика Беларусь,  г. Лепель, Минское шоссе 157 км. Электронный адрес: dsu34@ dor.mtk.by, веб - сайт: dst1.vitebsk.by. Форма собственности: частная. Учредители предприятия: Министерство  управления  Госимуществом  и  приватизацией  РБ. Директор, Селицкий Валерий Иосифович,  действует на основании доверенности. Это специализированное предприятие по строительству, реконструкции и ремонту автомобильных дорог, входит в состав одной из ведущих организаций дорожной отрасли Республики Беларусь [16, с.64].

В ближайшем будущем ДСУ-34 ОАО «ДСТ-1 г. Витебск» видит свою задачу в повышении качества своей продукции, расширение видов выполняемых работ, качественном завершении имеющихся строительных объектов. За 42 года специалистами ДСУ-34 ОАО «ДСТ-1, г. Витебск» построено и отремонтировано более 7000 км автомобильных дорог областного, республиканского и международного значения [9, с.95]. Наиболее значительные объекты:

1. автомобильная дорога М-8 «граница РФ - Витебск - Гомель - граница Украины»;
2. автомобильная дорога М-3 «Минск-Витебск»;
3. автомобильная дорога Р-20 «Витебск-Полоцк-Граница Латвийской республики»
4. автомобильная дорога М-1 «Москва-Минск-Брест»;
5. «Минская кольцевая автомобильная дорога на участке км 49 - км 50»;
6. строительство Московской кольцевой автодороги;
7. Ленинградской кольцевой автомобильной дороги,
8. строительство горнолыжных трасс в парке «Волен» (г.Яхрома, Московской области);
9. распределительно-перевалочного комплекса нефтепродуктов «ЛУКойл-II»  в г. Высоцке Ленинградской области;
10. благоустройство Лукомльской ГРЭС, городов Новолукомля, Чашники, Лепеля, г.п. Бегомля;

благоустройство г.п. Городок для проведения мероприятия «Дажынки-2014» [15].

11. .

ОАО «ДСТ-1, г. Витебск» дорожат партнерством, ни в качестве, ни в сроках выполнения заказов не подводят. На сегодняшний день управление имеет достаточно современную платформу для дорожного строительства. На территории ДСУ-34 расположены асфальтобетонный завод, административный корпус, база механизации с ремонтными мастерскими, пилорама, столярный цех [9, с. 95]. ДСУ-34 ОАО «ДСТ-1 г. Витебск» обладает современной техникой и оборудованием ведущих мировых производителей и выполняет следующие основные виды работ: