Стратегия развития предприятия общественного питания

 

     Таблица показывает, что по сравнению с первым полугодием, выручка от реализации увеличилась на 30252757 руб., или на 287,48%, а валовая прибыль - на 19018959 руб., или на 294,8%. Внереализационные доходы возросли на 2195245 руб., что связано, вероятнее всего, со сдачей помещений ресторанного комплекса в аренду под массовые мероприятия.

5. Определение базовой стратегии предприятия ООО "МЭРИНОР" на основе анализа конкурентных преимуществ

 

     Существуют  три типа стратегии одиночного бизнеса:

• ценовое лидерство;
• дифференциация;
• фокусирование.

     Определение базовой стратегии ООО "МЭРИНОР" на основе анализа конкурентных преимуществ: 

     Таблица 10. Определение базовой стратегии ООО "МЭРИНОР" на основе конкурентных преимуществ.

 

     Таблица 10.1    Классификация конкурентных преимуществ.

 
 

     В кафе действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости, которые благодаря измененной политики заведения предпочли его другим.

     Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии  ООО "МЭРИНОР" определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

6. Выбор стратегии  развития предприятия  ООО "МЭРИНОР"

6.1. Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода

 

     Ситуационный  подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

     ООО "МЭРИНОР" подходит стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

     При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя                                  "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство предприятия в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.  

     Выберем стратегию основываясь на зрелости отрасли.

     Отрасль общественного питания находится на стадии роста. Рекомендуемые стратегические действия ООО "МЭРИНОР": обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.

6.2. Выбор стратегии развития на основе матриц BCG и GE / McKinsey

     Наиболее  точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.

     Темпы роста отрасли общественного питания составляет 10% в год. 

     Таблица 11. Объем продаж

 

     1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

     В данной матрице используются два  критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности  и доля рынка относительно самого опасного.  

     Рис.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы.  

     Вывод: кафе-закусочная Формат-кафе ООО "МЭРИНОР" относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО "МЭРИНОР" готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".  

     2. Матрица GE / McKinsey

     Матрица исходит из двух параметров: привлекательность  отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey)  

     Таблица 12. Анализ и оценка конкурентной позиции ООО "МЭРИНОР"

 
 
 

     Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале).

     Оценка  конкурентной позиции ООО "МЭРИНОР" - 8,55.   

     Рис. 3 GE / McKinsey

     ООО "МЭРИНОР" занимает квадрат №4. под названием "Потенциальный победитель"

     Стратегические  рекомендации ООО "МЭРИНОР" по позиции в модели                            GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

     Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Заключение

 

     Данная  работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО "МЭРИНОР": Обеспечить определённый сегмент населения города г. Долгопрудный достойной разнообразной кухней, великолепным кофе.

     Анализ  внешней среды показал, насколько  рассматриваемая отрасль привлекательна. Балльная оценка привлекательности  составила 7,9 из 10.

     Анализ  внутренней среды показал сильные  и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции (8,55 из 10) была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.