Стратегия маркетинга на предприятии

    V. Культура и имидж организации. Как и большинство российских компаний, ОАО «БКК» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент ОАО «БКК» ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды хлебобулочной и кондитерской продукции и оказывающей самые разные услуги. [22; 13]

    6. Ключевые факторы успеха

    Ключевые  факторы успеха (КФУ) — это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют его успех на рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность. В данном исследовании нами рассматриваются только КФУ, относящиеся к реализации продукции, и часть КФУ, относящихся к производству. За границами данного исследования остались КФУ, зависящие от технологии, часть КФУ, относящихся к производству, а также КФУ, относящиеся к маркетингу и уровню профессионализма сотрудников концерна.

    В апреле 2008 г. было проведено исследование сбытовой сети ОАО «БКК» г. Хабаровске. Целью проведенного исследования явилось выявление факторов, влияющих на качество обслуживания концерном своих дистрибьюторов и распространителей. Было опрошено около 50 магазинов, в которых производится торговля продукцией предприятия.

    При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность) по тринадцати ключевым факторам успеха:

1. оперативность доставки;
2. культура обслуживания;
3. конкурентоспособность цен;
4. продолжительность срока реализации;
5. качество продукции;
6. надежность и стабильность поставщика;
7. давние связи с поставщиком;
8. удобство способа оплаты продукции;
9. ассортимент;
10. свежесть изделий;
11. внешний вид;
12. вкус и запах;
13. упаковка продукции.

    В качестве наиболее употребительного при  экспертном оценивании метода измерений  было избрано ранжирование. В ходе ранжирования производилась процедура упорядочения объектов, выполняемая экспертом. В процессе ранжирования эксперт устанавливал взаимосвязи между всеми характеристиками – качествами работы предприятия, рассматривая их как единую совокупность. Эксперт на основе собственных знаний и опыта расположил объекты в порядке предпочтения. Каждой характеристике качества работы предприятия присваивалась балльная оценка от 1 до 13 (“1” – очень важно, “13” – абсолютно не важно). Было проведено разбиение оценки характеристики качества работы предприятия на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода были получены наиболее точные показатели.

    В среднем по всему объему выборки  наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 балл), на втором месте стоит оперативность доставки (средний уровень предпочтения — 1,55 балла), на третьем – свежесть (средний уровень предпочтения — 1,65 балла). Менее значимы внешний вид продукции и вкус/запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 балла). В дальнейшем, при формировании маркетинговой стратегии, следует обратить внимание именно на эти характеристики. Именно эти показатели формируют позитивное отношение как к концерну в целом, так и к его продукции. Наряду с тем, что многие респонденты в целом довольны культурой обслуживания предприятия, качеством выпускаемых им хлебобулочных изделий, именно эти факторы являются основными в формировании имиджа предприятия, и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания. [22; 16]

    В результате корреляционного анализа  было выявлено, что наиболее существенная зависимость наблюдается между  оценкой качества продукции и  такими его составляющими, как:

• свежестью (r_xy = 0,71);
• внешним видом (r_xy = 0,72);
• вкусом и запахом (r_xy = 0,70), где r_xy — коэффициенты парной корреляции признаков.

    В меньшей степени на оценку качества влияет упаковка продукции  
(r_xy = 0,57).

    В ходе анализа была выявлена достаточно сильная коррелированность мнений экспертов по оценке оперативности доставки и культуры обслуживания (r_xy = 0,71). Не секрет, что хлебобулочная продукция является товаром первой необходимости и даже в кризисные времена при падении покупательной способности населения спрос на хлеб не только не снижается, а неуклонно возрастает. Фактор культуры обслуживания для респондентов важнее, чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент корреляции между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил r_xy = 0,55). Одновременно, оценка культуры обслуживания концерна прямо коррелирована с оценкой продолжительности срока реализации.

    Интересные  результаты получены в ходе сравнения  оценок качественных параметров (качества, свежести, внешнего вида, вкуса и  запаха) и оценки продолжительности  срока реализации. Так, нами выявлена сильная коррелированность оценки продолжительности срока реализации продукции и следующих оценок: свежести (r_xy = 0,80); внешнего вида продукции (r_xy = 0,68); вкуса и запаха (r_xy = 0,52).

    Сильно  коррелированы оценка продолжительности срока реализации хлебобулочных изделий и оценка упаковки продукции (r_xy = 0,71). Респонденты отмечали, что хлеб в упаковке пользуется меньшим спросом, чем хлеб без упаковки. Работники магазинов объясняли это ограниченным сроком хранения хлеба в упаковке, так как по истечении этого срока хлеб начинает утрачивать свои свойства, что сказывается отрицательно на оценке вкусовых свойств хлеба со стороны потребителей.

    Оценка  надежности и стабильности поставщика обусловлена оценкой внешнего вида продукции (r_xy = 0,52). Можно предположить, что внешний вид продукции является основополагающим фактором формирования имиджа и позитивного восприятия как продукции концерна, так и его работы в целом. [23; 26]

    Оценка  свежести практически неотделима в  восприятии респондентов от оценки вкуса и запаха, внешнего вида. Это подтверждает выявленная сильная взаимосвязь между оценкой свежести и следующими оценками:

    внешнего  вида (r_xy = 0,76); упаковки продукции (r_xy = 0,65); вкуса и запаха продукции (r_xy = 0,57).

    Наблюдается взаимосвязь в ассоциативном восприятии внешнего вида продукции и вкуса/запаха (r_xy= 0,63), внешнего вида и упаковки (r_xy = 0,57).

    На  оценку ассортимента, по мнению опрошенных, наиболее сильно влияют:

    упаковка  продукции (r_xy = 0,63); свежесть (r_xy = 0,59).

       Был проведен факторный анализ  полученных результатов. Необходимость  проведения факторного анализа  вызвана тем, что число параметров (оценок качества работы концерна) достаточно велико и взаимосвязи  между ними могут быть чрезвычайно  сложными. Однако, наблюдая объект, мы выдвинули гипотезу о том, что существует небольшое число общих факторов, которые наиболее существенно влияют на измеряемые параметры.

     В результате факторного анализа мы получили следующее распределение  оценок экспертов относительно описанных ранее тринадцати ключевых факторов успеха (на рис. 6 представлен двумерный график ):

    Рис.6. Распределение конкурентных качеств  работы ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» 

    В нашем случае использован метод  главных компонент. На основе метода главных компонент получено пространство сгруппированных оценок качества работы ОАО на основе рассчитанных факторных нагрузок.

    На  основе факторных нагрузок (представленных двумя компонентами по осям координат) можно сделать вывод, что вся  совокупность оценок характеризует только два фактора:

    1. Потребительские качественные характеристики  продукции (первый кластер).

    2. Характеристики работы концерна (второй кластер).

      На рис. 7 представлены результаты  группового анализа, в ходе  которого все конкурентные качества ОАО «БКК» сгруппировались в следующие кластеры:

                         Рис. 7 Конкурентные качества ОАО  «БКК»

       Подводя итог проведенным исследованиям,  приходим к выводу, что при  принятии конкретных маркетинговых  решений следует учитывать взаимное  влияние факторов, а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков. Необходимо выделять из всей совокупности оценок лишь те, которые формируют общие критерии оценки качества работы предприятия. Конкретизируя результаты факторного анализа, можно констатировать, что общая оценка качества работы ОАО «БКК» определяется лишь двумя факторами: качественными параметрами продукции и общей оценкой работы.

    7. Обоснование стратегии развития

        В распоряжении предприятия имеются  четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

    Ограниченный  рост.

    Стратегической  альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии  ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.[24; 27]

    Рост

    Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

    Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: 
1.Ликвидация 
2.Отсечение лишнего

3.Сокращение  и переориентация

    Сочетание

    Стратегии сочетания всех альтернатив будут  скорее всего придерживаться крупные  фирмы, активно действующие в  нескольких отраслях. Стратегия сочетания  представляет собой сочетание любой  из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: 
1.Риск 
2.Знание прошлых стратегий

3.Реакция на владельцев

4. Фактор  времени

    Стратегию развития ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» можно сформулировать как «стратегию ограниченного роста».

    Выводы: Некоторые организации и предприятия  могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем  не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

    Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. [26; 20]