Стратегия маркетинга на предприятии

    Постановка  стратегических целей

    На  первом этапе определяются цели собственников  и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

    Еще один важный момент этапа — это  определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых  будет происходить поиск потенциальных  возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

    Лучший  способ реализации первого этапа -мозговой штурм, в котором совместно участвуют  собственники компании и топ-менеджеры.

    Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.[11; 37]

    На  данном этапе нет необходимости  в глубоком анализе отраслей и  существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

    Выделение бизнес-направлений

    На  этом этапе необходимо составить  список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы  деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

    Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых  рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных  бизнес-направлений. Основные источники  информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

    Оценка  перспективности бизнес-направлений

    В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

• каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;
• какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;
• какие ниши существуют на рынке для компании;
• какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке; какие
• инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;
• как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

    Формирование  бизнес-портфеля и разработка альтернатив  развития

    Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

    Обычно  из всего набора бизнес-направлений  составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

    На  основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании. [5; 219]

    Вывод:  Для предприятия  любой формы  собственности и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

          Выработка стратегии организации  - не самоцель стратегического  управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

          Планирование стратегии - вид   управленческой  деятельности, требующий  значительных усилий и затрат  времени. Главное же условие  эффективного функционирования  системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития. Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.[6; 174] 
 
 
 
 
 
 
 

2. Стратегия маркетинга как одна из функциональных стратегий предприятия

 

    2.1 Связь корпоративной стратегии  и стратегии маркетинга 

    В любой фирме, которая считает  себя “маркетинго-ориентированной”, маркетинг - отправная точка процесса стратегического планирования. Конкретная маркетинговая стратегия и маркетинговый план органически включаются в стратегический менеджмент фирмы (см. систему прогнозов и планов фирмы на рис. 6).

    

    Рис. 6. Система прогнозов и планов фирмы [8]

    В упрощенной форме процесс стратегического  планирования может быть представлен в виде схемы на рис. 7 [9].

    

    Рис.7. Схема стратегического менеджмента  фирмы

    Естественной  организационной структурой для  маркетинго-ориентированной фирмы  является матричная и продуктово-ориентированная  дивизиональная структура. Роль менеджера по продукту включает управление маркетинговыми исследованиями, продвижением, сбытом товара, при этом главные стратегические решения принимаются на более высоком уровне.[8; 98]

    Основные  потоки информации для такого менеджера  отражены на рис. 8.

    

    Рис.8. Основные потоки информации для менеджера  по продукту фирмы

2. Подходы к разработке стратегии маркетинга

 

    Разработка  маркетинговой стратегии включает в себя два этапа: маркетинговый  анализ и собственно выработку маркетинговой  стратегии.

      Маркетинговый анализ начинается со сбора информации. Качество информации во многом обуславливает качество принятых решений. В связи с этим менеджер по маркетингу должен определить: Какая информация ему необходима? Где ее можно получить? В каком объеме? В каком виде? В какие сроки? На сколько полученная информация ценна? Каковы затраты на получение информации? Своевременные ответы на эти вопросы позволят получать релевантную информацию. По способу получения маркетинговой информации исследования подразделяется на два вида: вторичные (desk research – кабинетные исследования) и первичные (field research – полевые исследования). Вторичные исследования как правило базируются на уже имеющейся информации и поэтому носят название кабинетных исследований. Вторичные исследования по своему содержанию – это изучение уже имеющихся источников информации об изучаемой или исследуемой проблеме в системе маркетинга. Различают (по отношению к фирме) внешние и внутренние источники для вторичных исследований. В качестве внутренних источников информации могут быть - маркетинговая статистика (характеристика товарооборота, объем сбыта, объем распродаж, импорт, экспорт, рекламации), данные о маркетинговых затратах (по продукту, рекламе, продвижению, сбыту, коммуникациям), прочие данные (о производительности установок, оборудования, о загрузке производственных мощностей, прайс-листы на сырье и материалы, характеристика системы складирования, карты потребителей и др.).

    В качестве внешних источников выступают:

    - публикации национальных и международных  официальных организаций;

    - публикации государственных органов,  министерств, муниципальных комитетов  и организаций;

    - публикации торгово-промышленных  палат и объединений;

    - ежегодники статистической информации;

    - отчеты и издания отраслевых  фирм и совместных предприятий;

    - книги, сообщения в журналах  и газетах;

    - публикации учебных, научно-исследовательских,  проектных институтов и общественно-научных  организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;

    - прайс-листы, каталоги, проспекты  и другие фирменные публикации;

    - материалы консалтинговых организаций.[12; 76]

    Значимость  для вторичных исследований внутренней или внешней информации в каждом конкретном случае определяется исследователем. Основными достоинствами вторичных исследований являются:

    - затраты на проведение кабинетных  исследований меньше, чем на проведение  таких же исследований с помощью  полевых исследований;

    - большей частью вполне достаточно  для решения исследований только вторичной информации, поэтому первичные исследования становятся не нужными;

    - возможность использования результатов  кабинетного исследования, в случае  если поставленная цель маркетингового  исследования не достигнута, для  определения задач полевого исследования, его планирования и использования выборочного метода.

      Сбор и анализ первичной информации  целесообразно проводить только  в тех случаях, когда изучение  вторичной информации не дает  нужного результата.   При этом  нужно сформулировать требования к вторичной информации, что определяется предметом и объектом проводимого исследования. Сочетание вторичной и первичной информации в требуемых объемах, содержании и качестве может привести к достижению целей исследования.

    Основными методами получения первичных данных являются опрос, наблюдение, эксперимент. Наибольшее распространение получил метод опроса и интервью. Разновидностью этого метода можно считать панельное исследование. В последнее время, в связи с информатизацией маркетинговой деятельности стали применяться интерактивные методы моделирования маркетинговой информации. Методы опроса, наблюдения, эксперимента, панели и моделирование применяются для решения исследовательских задач разного уровня. В то же время каждый из методов может использоваться в сочетании с другими, полевые исследования почти всегда дороже кабинетных.

    Сбор  информации во время первичных и  вторичных исследований дает «сырье»  для последующего анализа.[13; 109]