Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Декабря 2010 в 15:06, Не определен
Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то – устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области.
Оценивая деятельность
ОАО «Бат-Ява» можно
отметить своевременность
их маркетингового хода
и его успех. Ведь российским
сигаретам достаточно
сложно соперничать
с импортными. Но построив
правильную стратегию
проникновения на рынок,
«БАТ-Ява» достигло
поставленной цели и
смогло представить
на рынке конкурентоспособную
марку сигарет.
Авиакомпания "Внуковские Авиалинии" вела свою историю с 9 февраля 1923 г., когда была образована первая Центральная Московская Аэростанция. ОАО "Внуковские Авиалинии" ("ВАЛ") было образовано 23 марта 1993 г. на базе авиационно-технического центра, летного комплекса и службы бортпроводников ВПО.
В конце 2000 г. в авиакомпании начался кризис, в результате которого в начале 2001 г. "Внуковские Авиалинии" были поглощены более крупной и удачливой авиакомпанией "Сибирь". В 2002 г. авиакомпания "ВАЛ" была признана банкротом и перестала существовать.
На этом примере мне бы хотелось показать какие могут быть последствия непродуманных стратегий компаний.
Катастрофические последствия ценовой войны для авиакомпании «Внуков-
ские авиалинии»
Стремясь резко увеличить свою рыночную долю и вытеснить с наиболее выгодных маршрутов конкурентов ("Трансаэро" и региональные авиакомпании), авиакомпания "Внуковские авиалинии" встала на путь ценовой войны. Поначалу резкое снижение тарифов на пассажирские перевозки обеспечило ей всплеск интереса со стороны пассажиров и резкое увеличение числа клиентов.
Но предпринятое снижение тарифов не было подготовлено — в его основе лежало лишь снижение доли прибыли в цене билета. Видимо, менеджеры компании полагали, что эффект масштаба даст им в конце концов некоторое снижение затрат за счет экономии на постоянных издержках (за счет большей заполняемости самолетов), и тогда прибыльность перевозок восстановится.
Но, насколько мы можем теперь судить, они не провели действительно тщательного технико-экономического анализа. Между тем увеличение пассажиропотока привело к резкому возрастанию загрузки авиатехники и ее быстрому износу. Для его компенсации требовались большие затраты на техническое обслуживание самолетов. Но профинансировать их "Внуковские авиалинии" были не в состоянии, так как в силу заниженности тарифов выручка компании была слишком мала для покрытия затрат такого рода. Когда же возникла угроза того, что износ самолетов превысит критический уровень и их перестанут допускать к полетам, авиакомпания была вынуждена оплатить профилактические работы за счет задержек оплаты топлива для самолетов.
В итоге поставщики топлива прекратили его поставки и "Внуковские авиалинии" лишились возможности организовывать рейсы. В Москве и в других городах страны пассажиры, купившие билеты на рейсы этой компании, на протяжении нескольких дней не могли вылететь в нужное место. Громкий скандал катастрофически подорвал репутацию авиакомпании, так как пассажиры, опасаясь повторения аналогичной ситуации в будущем и не желая рисковать, массово переключились на рейсы конкурирующих компаний. В итоге финансового кризиса, спровоцированного неразумной ценовой политикой, "Внуковские авиалинии" обанкротились и прекратили свое существование.
Здесь мы видим как кардинально может повлиять на деятельность компании неверно выбранная стратегия. Резко уменьшив цену билета, «Внуковские авиалинии» добились повышения интересов со стороны клиентов. Возросла загруженность авиатехники, а следовательно и ее износ. Выручка не смогла окупить все затраты.
Мы можем сделать
вывод, что перед
выбором той или
иной стратегии
необходим тщательный
анализ среды.
АО "Большевик" действует на одном из наиболее конкурентных российских рынков — рынке кондитерских изделий. После либерализации внешней торговли в 1992 г. этот рынок был вначале практически полностью захвачен иностранными фирмами, и российские кондитерские изделия почти исчезли с прилавков магазинов. Все это полностью относится и к АО "Большевик", хотя это предприятие в СССР считалось одним из лучших и его продукция пользовалась большим успехом у покупателей и продавалась всегда хорошо. Тем не менее объем продаж АО "Большевик" в период с 1990 по 1996 г. снизился вдвое. Спад составлял в среднем 14% в год. В 1994 г. компания "Большевик" стала частью Группы предприятий "Danone". Ее владельцы сменили менеджмент компании и поставили перед ним задачу вывода предприятия из кризиса. Руководством АО была разработана стратегия реструктуризации и восстановления конкурентоспособности. Центральными элементами этой стратегии стали:
• создание коммерческого отдела;
• создание отдела маркетинга;
• упор на качество продукции;
• рационализация ассортимента в соответствии с предъявляемым спросом.
При этом основной упор был сделан на известность торговой марки "Большевик" среди покупателей. Именно на это была нацелена вся рекламная стратегия, построенная на слогане "Вкус, знакомый с детства". В сочетании с мероприятиями по изменению ассортимента и улучшению упаковки это дало хороший эффект. В настоящее время объемы продаж АО "Большевик" растут практически теми же темпами, что в среднем по отрасли пищевой промышленности.
АО «Большевик» умело
справился с кризисом,
используя все плюсы
внедрения маркетинга
на предприятии. Проанализировав
состояние рынка, руководство
смогло правильно выбрать
продукцию, которая
востребована потребителями,
а с помощью новой упаковки
еще сильней расположило
потребителей к своей
продукции. И, конечно,
повышение качества
продукции тоже сыграло
свою роль в росте продаж
АО «Большевик».
Фирма
ЛИНДА - один из крупнейших производителей
косметики в России.
Основные направления исследований Научного
центра сосредоточены в области фито-
и гидробиокосметики.
Фирма ЛИНДА выпускает более
130 наименований высококачественных косметических
изделий: разнообразные кремы для лица
и тела, средства для волос, гигиенические
препараты, мужскую, солнцезащитную и
детскую косметику.
Для примера мы возьмем крем-бальзам
после бритья, выпускаемый этой фирмой.
Расширение фирмой "Линда" рынка сбыта с помощью изменения упаковки своей продукции.
Фирма "Линда" выпускает крем-бальзам после бритья. Первоначально на рынок поступала упаковка этого крема объемом 100 мл. Но после того как стало ясно, что крем продается достаточно хорошо, фирма успешно решила задачу увеличения объема продаж за счет, на первый взгляд, сугубо технического решения: изменения формы упаковки крема по образцу иностранных тюбиков и увеличения его содержания до 150 г. Казалось бы, какая в таком решении выгода, ведь при большем содержании крема покупатели будут покупать его реже и общий объем продаж не возрастет?
На
самом деле, такое изменение упаковки
вполне резонно, так как "
Ознакомившись с
этим примером, я
удивился, насколько
точно руководители
фирмы просчитали
все мелочи внедрения
новой упаковки
крема. Казалось
бы ничего особенного,
но даже основываясь
на личных примерах
покупки кремов после
бритья, я полностью
согласен с данным решением
руководителей. Ведь
увеличение объема упаковки,
это на руку потребителям,
а новый дизайн привлекает
внимание. Отсюда можно
сделать вывод, что данный
ход руководства успешен.
Заключение
Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, мешает их развитию и продвижению на рынках. Это связано с недостатком в фирмах достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.
Выходом
из сложившейся ситуации может стать переориентация
деятельности предприятия на всех ее этапах
и направлениях на потребителя. С помощью
товара они должны решать проблемы и
удовлетворять потребности покупателей.
Список использованной литературы: