Стратегический маркетинг

     3) стратегии продвижения товаров на зрелых и сокращающихся рынках;

     4) стратегии организации продаж на рынках отдельных стран или глобальных товарных рынках.[2] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

                               

 
 

 
 

 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

 

 
 

Рис. 2.2  Этапы разработки конкурентной стратегии 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Типология конкурентных стратегий

3.1 Формирование конкурентных стратегий 

     Выбор новой конкурентной стратегии является сложнейшей задачей для фирмы, даже обладающей длительным опытом работы в рыночной экономической системы.

     Алгоритм разработки стратегии представлен на рис.3.1. Отправным пунктом создания конкурентной стратегии является выбор того рынка и сегмента на нем, в котором фирма хочет добиться возможности успешно продавать свой товар. Этот выбор осуществляется на основе результатов анализа.

     Затем, на основе ранее проведенных исследований предпочтений потребителей, определяется, какими свойствами и каким соотношением "цена/качество" должен обладать товар для успешной реализации в данном сегменте рынка.

     Далее проводится анализ того, какими ресурсами, знаниями и умениями должны обладать все функциональные подразделения фирмы, чтобы обеспечить выпуск товара с теми свойствами, которые хочет получить потребитель, той ценой, которую удастся за эти свойства получить, и теми затратами, при которых продажа по такой цене принесет фирме прибыль.

      Определенный таким образом "идеальный портрет фирмы" сравнивается с ее реальным обликом. Если обнаруживается, что фирма обладает необходимыми ресурсами, знаниями и навыками для решения задач в рамках избранной конкурентной стратегии, то все в порядке — можно приступать к ее реализации.

     Если же "идеальный портрет фирмы" существенно отличается от ее реального облика, то необходимо найти ответ на следующий вопрос: "Можно ли устранить это нежелательное различие и концентрировать в фирме все те ресурсы, навыки и умения, которые требуются для реализации избранной конкурентной стратегии?"

     В случае, если ответ отрицательный, все надо начинать сначала — с поиска того рынка и сегмента на нем, в котором фирма сможет добиться коммерческого и финансового успеха при реально имеющихся у нее возможностях.

     Если ответ положительный, тогда следует переходить к решению более конкретной задачи: каким образом преодолеть разрыв в возможностях и потребностях. Можно ли этого добиться лишь за счет внутреннего совершенствования деятельности фирмы. Если же за счет одних только внутренних улучшений ситуацию исправить нельзя, то что следует предпринять: совершенствовать кооперацию или идти на поглощение других фирм ради обеспечения вертикальной либо горизонтальной интеграции? Согласованный поиск ответов на эти вопросы приведет к созданию целостной стратегии развития фирмы, интегрирующей в себе новую конкурентную стратегию и стратегию реформирования предприятия. [2] 
 
 

 

Соответствуют 

 
 
 
 
 

 

Рис.3.1 Алгоритм разработки конкурентной стратегии 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 Финансовые критерии  варианта конкурентной  стратегии 

     Окончательное уточнение конкурентной стратегии (после того как мы провели вышеописанный анализ и убедились в потенциальной реализуемости тех или иных ее вариантов) требует оценки стратегических альтернатив с финансовых позиций. Основные альтернативы представлены на рис. 3.2

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.3.2 Альтернативы при разработке конкурентной стратегии 

     Как мы видим, первая из альтернатив конкурентных стратегий связана с возможностью выбора между (а) расширением рынка, на котором фирма уже продает свои товары, и (б) развитием рынка.

     Естественно, что каждая из этих задач может решаться по-разному. Так, расширение рынка иногда может быть достигнуто за счет достаточно простых решений, комбинирующих различные инструменты маркетинга. Например, можно добиться прироста потребления за счет уже имеющихся клиентов, побудив их приобретать товары данной фирмы чаще, в больших упаковках или для более широкого круга их нужд. Как известно, более объемная упаковка какого-либо продукта практически всегда стоит дешевле, чем та же продукция, но в меньшей упаковке. Тем самым стимулируется покупка большего количества товара. [2]

      

     Более сложный и опасный вариант конкурентной стратегии — завоевание покупателей, которые до того отдавали предпочтение товарам под маркой конкурирующей фирмы.                                                           Опасность такой стратегии, которая кажется многим самой сутью конкурентной борьбы, с вязана со следующими рисками:

     1)  можно привлечь на рынок нового конкурента, который примет ваши действия за сигнал о том, что данный рынок весьма привлекателен (иначе зачем вы за него так боретесь?);

     2) данная стратегия потребует больших затрат на рекламу, что финансово ослабит фирму;

     3) реклама при такой стратегии должна быть построена на сопоставлении товаров с продукцией конкурентов ради доказательств того, что последняя хуже. Если такая рекламная кампания будет проведена недостаточно квалифицированно, то она может дать обратный результат — привлечь внимание покупателей как раз к конкурирующим товарам.

     Более безопасной является стратегия, направленная на развитие рынка, т.е. вовлечение в него тех потенциальных потребителей, которые ранее были вне его пределов. Неплохим способом решения этой задачи является изыскание способа представить уже освоенный ранее продукт как годный для удовлетворения тех потребностей покупателей, которые ранее как бы не относились к "сфере полезности" данного продукта. Такого рода примеры демонстрируют российские конверсионные предприятия, когда предлагают для бытового потребления некоторые из разработок, прежде ориентированные на нужды армии. Использование этой информации в рекламе является правильным ходом, так как снимает опасение покупателя относительно того, что ему предлагается совершенно новый, никем ранее не опробованный продукт.

     Стоит обратить внимание и на то, что к сфере конкурентных стратегий относятся варианты деятельности, которые, на первый взгляд, не направлены откровенно на увеличение захваченной доли рынка и оттеснение конкурентов. Тем не менее эти стратегии поведения фирмы тесно примыкают к сугубо рыночным маневрам, так как являются альтернативным способом достижения главной цели — обеспечения устойчивых прибылей в долгосрочной перспективе. И в ситуации, когда другие рыночно-ориентированные стратегии могут оказаться для предприятия временно нереализуемыми, такая линия поведения может быть весьма полезной, создавая основу для наступления на конкурентов в будущем.

     Первый вариант такого рода действий связан с уточнением цен, по которым фирма продает свои товары. Управление ценами с целью повышения размеров прибыли может быть осуществлено различными способами, в том числе путем:

•  прямого  повышения прейскурантных цен;

•  сокращения размеров скидок;

•  уменьшения размеров партий, при приобретении которых покупатели получают дополнительные скидки.

     Естественно, что проведение подобных мероприятий требует большой осторожности и возможно лишь в рамках, определяемых выбранной фирмой ценовой стратегией. Проблемы формирования таких стратегий — тема слишком обширная. Но поскольку она весьма актуальна для российских предприятий, не обладающих, как правило, квалифицированными специалистами в этой области, то хотя бы вкратце о принципах выбора стратегий ценообразования и их интеграции в целостную конкурентную стратегию фирмы сказать необходимо. [2]

     Основными типами ценовых стратегий являются:

     1) стратегия ценового прорыва (пониженных цен);

     2) стратегия премиального ценообразования ("снятия сливок");

     3) стратегия нейтрального ценообразования (стратегия ценового прорыва)

     Чтобы понять экономический смысл этих стратегий, лучше всего проанализировать их исходя из следующих факторов:

     •  соотношения предлагаемых фирмой цен со средним уровнем, уже сложившимся на аналогичные товары на рынке;

     •  оценки покупателями экономической ценности предлагаемых фирмой товаров.[2]

     Компании, избравшие стратегию ценового прорыва устанавливают цены, воспринимаемые большинством покупателей как очень низкие, низкие или умеренные по отношению к экономической ценности товара. Это создает у покупателей субъективное ощущение "дешевизны" товара и представление о выгодности и целесообразности его покупки. В итоге проведение стратегии ценового прорыва позволяет фирме захватить значительную долю рынка и достичь высокого объема продаж, а значит, и крупного объема прибыли, но при низкой доле прибыли в цене единицы товара.

     Компания, действующая в рамках стратегии премиального ценообразования (или, как ее чаще называют, — стратегии "снятия сливок"), устанавливает цены на уровне, который воспринимается большинством покупателей как слишком высокий по отношению к экономической ценности данного товара. Но это соотношение ценности и цены устраивает покупателей определенного сегмента рынка. И фирма получает прибыль за счет того, что продает товар именно этой немногочисленной группе покупателей по ценам, включающим "премиальную" надбавку за наиболее полное удовлетворение запросов этой группы. Суть стратегии премиального ценообразования можно определить как "выигрыш высокой прибыльности за счет жертвы высоких объемов". Чтобы "снять сливки" в виде большой величины выигрыша с каждой единицы проданных товаров, фирма устанавливает настолько высокие цены, что они становятся неприемлемыми для большинства покупателей. Конечно, здесь существует естественное ограничение: прирост массы прибыли за счет продаж по повышенной цене должен быть большим, чем потеря массы прибыли за счет сокращения числа проданных товаров по сравнению с уровнем, возможным при более низкой цене. Но в ряде случаев такое возможно, и потому стратегия премиального ценообразования успешно используется в мире и может быть выбрана и некоторыми российскими фирмами — естественно, в случае, когда для этого имеются необходимые предпосылки.

     Эти предпосылки зависят от покупателей, затрат и конкурентов.