Стратегический маркетинг

      
 

     3) Стратегии фланговой атаки и окружения

     Обе стратегии объединяет стремление избежать прямой атаки на основные позиции конкурирующей фирмы. Фирма, избравшая для себя стратегию фланговой атаки или стратегию окружения, может добиться успеха на рынке за счет концентрации на нуждах клиентов того сегмента рынка, на который пока не обратили внимание конкуренты.

     Необходимо отметить, что для успешной реализации стратегии фланговой атаки не обязательно иметь какой-либо продукт, обладающий уникальными свойствами. Как правило, достаточно создать уникальную систему обслуживания клиентов или найти уникальные каналы сбыта, с помощью которых возможно освоить сегменты рынка, пока не захваченные конкурентами.

     Стратегия окружения предполагает одновременную атаку на несколько небольших незаполненных или неразвитых сегментов рынка с целью "окружить" товарные марки конкурентов разнообразием своих марок (пусть и не в самых главных сегментах рынка). Подобная стратегия особенно эффективна в том случае, когда товарный рынок состоит из множества сегментов, различающихся либо по запросам покупателей, либо по географическому признаку.

     4) Стратегия партизанской атаки

     К стратегии партизанской атаки приходится обращаться в том случае, когда основные конкуренты захватили практически все сегменты рынка и потому иные, описанные выше стратегии, оказываются малорезультативными.

     Под стратегией партизанской атаки подразумеваются нерегулярные попытки отвлечь часть покупателей от продукции конкурентов. Для этого могут использоваться различные методы, а именно:

     1)  скидочные купоны (дающие право на покупку товара со скидкой, если до этого покупатель приобрел несколько единиц товара той же фирмы и собрал нужное количество вложенных в них купонов);

     2) краткосрочные рекламные кампании в отдельных регионах;

     3)  существенные краткосрочные снижения цен в отдельных регионах под маской кампаний по выводу на рынок нового товара.

     Конечно, стратегия партизанской атаки более пригодна для мелких предприятий и особенно удобна в России в силу географической дробности рынка. 
 
 

4.4. Конкурентные стратегии  для зрелых и  сжимающихся рынков 

     Выбор  той или иной стратегии означает  для фирмы необходимость реализовать определенный комплекс мер, позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где покупателей уже трудно удивить товарами такого типа. Рассмотрим теперь содержание каждой из стратегий более подробно.

     1)Стратегия углубленного  проникновения

     Объем продаж, которого добивается фирма в каком-либо сегменте рынка, определяется тремя факторами:

     1) числом потенциальных покупателей в этом сегменте;

     2) степенью проникновения продукции фирмы в данный сегмент, измеряемой долей потенциальных потребителей, которые фактически стали приобретать эту продукцию;

     3) средней частотой повторных покупок товаров фирмы.

     Если число потенциальных покупателей велико, но среди них невысока доля тех, кто приобретает продукцию именно данной фирмы, то основные усилия необходимо направить именно на более глубокое проникновение в данный сегмент с целью повышения доли своих клиентов. И первое, что для этого надо сделать — выяснить, почему покупатели не приобретают товары данной фирмы.

     Причин может быть много, но чаще всего приходится сталкиваться со следующими:

     1) продукт, по мнению покупателей, не обладает свойствами и соответственно полезностью, оправдывающими затраты на его приобретение;

     2) продукт плохо представлен покупателям, и они неверно оценивают его свойства и оправданность ими цены данного товара;

     3) продукт плохо продается или плохо обслуживается (если речь идет о технических изделиях).

     Если истинной причиной малого проникновения на рынок оказывается именно неудовлетворенность покупателей свойствами товара, то основные усилия фирмы должны быть сосредоточены на усовершенствовании уже выпускаемого товара в угоду реальным запросам покупателей или создании его новых модификаций, т.е. расширении линейки товаров. При последовательном решении этой задачи успех достигается достаточно быстро.

     2) Стратегия расширения использования

     Нередко  на рынке возникает следующая  ситуация: товар имеет устойчивые  позиции и им пользуется значительная  часть покупателей, но при этом  они приобретают товар нерегулярно и в небольших объемах. В остальных случаях приобретаются товары конкурентов.

     Если фирма сталкивается именно с такой ситуацией, то полезной для нее может быть стратегия расширения использования. Ее цель состоит в том, чтобы побудить покупателей приобретать товар чаще и в больших объемах.

     Самым простым способом реализации данной стратегии является приближение ресурсов товара к местам покупки и облегчение для покупателей возможности их приобретать. Например, приобретение передвижных фургонов-магазинов с продовольственными товарами и установка их стационарно у многих станций московского метро. Тем самым производители приблизили свою продукцию к покупателям, возвращающимся с работы, и создали условия для того, чтобы их продукция приобретались постоянно, а не только тогда, когда потенциальные потребители выберутся в стационарный продовольственный магазин.

     3) Стратегия расширения рынка

     В тех случаях, когда рынок неоднороден и сильно фрагментирован, а степень развития отдельных его сегментов неодинакова, для победы над конкурентами целесообразно предпринять ряд шагов, направленных на расширение сферы продаж.

    Следует  учитывать, что расширение масштабов продаж за счет новых региональных рынков вначале может и не дать существенного улучшения финансовых результатов. Но со временем больший объем продаж позволит увеличить объемы производства, и тогда начнут сказываться эффекты масштаба и обучения, о которых мы упоминали ранее. Именно они — при нормальной организации производственного менеджмента — принесут снижение затрат, а значит и рост прибыльности, окупающий усилия и затраты по овладению новыми сегментами рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Примеры применения  стратегического  маркетинга на российских компаниях

5.1 Компания ОАО «ЛОМО»

     ОАО "ЛОМО" — крупнейшая российская компания, занимающаяся производством и реализацией оптико-механических и оптико-электронных приборов. В свое время это предприятие выпускало в большом количестве фотоаппарат "ЛОМО-компакт", который успешно продавался не только на отечественном, но и на мировом рынке. Однако несколько лет назад руководство "ЛОМО" приняло решение прекратить выпуск фотоаппарата вообще. Это аргументировалось что мировой и российский рынки фотоаппаратов полностью захвачены фирмами из стран Юго-Восточной Азии, предлагающими аппаратуру более высокого качества по более низким ценам.

     Таким      образом,      руководство ЛОМО" сочло, что компания обречена на ценовую конкуренцию, в которой не имеет шансов на победу. И потому лучше вообще уйти с данного рынка, сосредоточившись на выпуске медицинского и лабораторного оборудования, где "ЛОМО" может рассчитывать на обеспечение конкурентоспособности своих товаров на основе стратегии дифференциации. Однако данное решение было ошибочным в силу неспо-собности менеджеров "ЛОМО" обнаружить реально возникшую на мировом рынке узкую нишу, где именно эти фотоаппараты имели преимущественные шансы на сбыт.

     Возникновение этой ниши было связано с появлением в ряде стран мира Ломографического общества, в состав которого вошли поклонники фотоаппарата "ЛОМО-компакт", использующие его для создания так называемой ломографической фотоживописи (выставки таких "картин", состоящих из большого числа маленьких фотографий, сделанных "ЛОМО-компактом", прошли уже в ряде стран Европы). Руководители Ломографического общества по существу провели кампанию по продвижению данного фотоаппарата на мировой рынок — вместо маркетологов "ЛОМО" — и добились большого успеха, сформировав новую нишу рынка со специфическими запросами покупателей. В этой ситуации руководство "ЛОМО" было вынуждено аннулировать решение о прекращении выпуска фотоаппарата "ЛОМО-компакт".

     Невероятный успех "ЛОМО-компактов", поначалу воспринимавшийся на "ЛОМО" как подарок, в последние годы стал тяготить питерских производителей. Действительно, основной продукцией "ЛОМО" всегда были головки самонаведения, прицелы, приборы наблюдения и другая оптика для армии. В советские годы фотоаппараты, как и другие товары народного потребления, только маскировали настоящее назначение предприятия. "ЛОМО" делало еще "лучшие в России точилки" и медицинскую технику (эндоскопы, микроскопы), в частности любимое "изделие" всего объединения — аппарат "Эректон", механическое сооружение на пружинках для поддержания эрекции. Предприятие и сейчас выпускает немало "гражданской" продукции, например, медицинскую технику для внутреннего рынка и сканеры для Центризбиркома..

     Но приоритет остается за специзделиями. В оборонных цехах всегда чуть выше зарплата, лучше специалисты. Основные доходы приносят головки самонаведения к комплексам "Игла" и "Краснополье", которые дешевле "стингеров" и активно продаются в азиатские страны.

     Таким образом компании "ЛОМО", как по выпуску гражданской, так и по производству военной продукции, удается удерживаться в рамках бизнес-стратегии С. Однако для этого приходится не только решать проблемы, связанные с маркетинговой стратегией, — поиском рынков сбыта, определением параметров продукции, необходимой потребителю, и т.д.    Важной задачей является также сохранение и наращивание факторов конкурентоспособности, позволяющих компании работать в рамках бизнес-стратегий,  ориентированных  на высокое качество и уникальные свойства продукции. И главным фактором здесь, безусловно, является высокая квалификация рабочей силы.

     Рынка труда квалифицированных рабочих в Санкт-Петербурге действительно нет, в последнее время директора всех заводов перестали сетовать на нехватку денег и говорят только о дефиците рабочей силы. Компания "ЛОМО" вынуждена конкурировать с энергетиками и судостроителями, которые имеют многолетние экспортные заказы и способны платить более высокую заработную плату. Поэтому "ЛОМО" активно сотрудничает с провинциальными предприятиями, размещая часть своих заказов там.

     В этом примере, мы видим, как фирма «ЛОМО» старается построить свои стратегии так, чтобы производимый товар пользовался наибольшим спросом. Для этого они сократили выпуск продукции, обладающей меньшей конкурентоспособностью и сосредоточились на выпуске другой своей продукции, которая пользовалась успехом. Но и здесь нашелся «подводный камень». Прекратив выпуск фотоаппаратов «ЛОМО-компакт» из-за низкой конкурентоспособности, они не учли, что появилось общество людей, предпочитающих именно эти фотоаппараты. Также мы видим, что руководство фирмы трезво оценивает ситуацию на рынке труда, и старается извлечь наибольшую пользу.  
 
 
 
 
 
 

5.2 ОАО «БАТ-Ява»

     Ява – марка советских и российских сигарет, основанная московской табачной фабрикой «Ява». В настоящее время производится на фабрике "БАТ-Ява" в Москве группой компаний "БАТ Россия"

     "Ответный удар" табачной фабрики "Ява" с целью расширения своей доли рынка

     В первой половине 1990-х гг. российский табачный рынок был преимущественно захвачен иностранными производителями ("Philip Morris" и др.). Сигареты же марки "Ява", которые ранее считались элитными, потеряли свою прежнюю долю на рынке. В этой ситуации руководство табачной фабрики "Ява", основанной еще в 1864 г., приняло правильное решение: бороться с высококачественной импортной продукцией за счет улучшения качества своей продукции. Политика компании заключалась не в борьбе с конкурентами, а в постоянном улучшении качества сигарет и желании сделать их доступными для потребителя.

     В рамках этой стратегии вначале было улучшено качество традиционной марки "Ява", а затем создана новая марка — "Ява Золотая". Качество марки "Ява Золотая" было доведено до уровня международных стандартов по содержанию смолы, никотина и всем другим показателям, на которые теперь уже привычно ориентировались российские покупатели.     Тщательно продумана была и рекламная кампания, которая должна была сопровождать вхождение нового продукта на рынок.

     В ее основу были положены результаты маркетинговых исследований, показавшие, что после нескольких лет повального увлечения иностранными сигаретами у российских курильщиков созрело несколько ностальгическое настроение: им захотелось привычного вкуса традиционно более крепких отечественных сигарет, но чтобы при этом было и высокое качество. В соответствии с этим настроением покупателей лозунгом рекламной кампании был выбран девиз "Ява Золотая — ответный удар" (в смысле ответного удара российской табачной промышленности по позициям международных конкурентов на российском рынке).

     "Ответный удар" оказался метким и удачным. Хотя сигареты "Ява Золотая" позиционировались на рынке как товар для людей среднего возраста и средних доходов ("хорошее качество — доступная цена"), реально они потеснили не только заявленные аналогичным образом сигареты "Петр I", но и сигареты марки

"L&M", которые позиционировались как более дорогие и качественные.

     Более глубокое проникновение на рынок дало возможность ОАО "БАТ-Ява" существенно увеличить объемы производства.