Стратегические альянсы в международном бизнесе

     Если  МСА образованны партнерами, которые  функционируют в родственных  сферах бизнеса, то оно будет значительно  более успешны, чем совместные рисковые проекты, учредители которых ведут  деятельность в несмежных отраслях.

     Для успешного функционирования создаваемого стратегического альянса необходимо эффективное решение следующих вопросов: согласование целей партнеров; определение вкладов сторон; воздействие степени сложности в постановке задач на организацию МСА; внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом в участвующих в МСА компаниях.

     Согласование  целей партнеров – является важной задачей при проектировании любого альянса, так как разногласия между партнерами относительно целей организации ухудшают результаты ее деятельности.

     В большинстве случаев компании-участники  без особых разногласий могут  достигнуть соглашения относительно номенклатуры продукции, которую будет производить  альянс, технологии, по которой она будет производиться, и рынков, на которых эта продукция будет продаваться. Однако достижение соглашения по вышеуказанным вопросам еще не гарантирует, что компании-участники достигнут соглашения по тому, какие показатели деятельности должны использоваться для определения прогресса альянса на его рынках. Там, где согласование установлено и цели являются гибкими, интересы партнеров и цели МСА интегрированы, наблюдаются более высокие показатели деятельности.

     Успех МСА должен способствовать достижению целей каждого участника. Предположим, основными сторонами, вовлеченными в деятельность МСА, являются МНК, местные партнеры и правительство принимающей стороны. Главная цель МНК может быть достигнута путем размещения производства в той или иной стране с большим объемом и растущим потенциалом рынка, разумным уровнем риска и возможностью получения достаточной нормы прибыли в среднесрочном или долгосрочном периоде. Отвечая требованиям политики, проводимой правительством этой страны в отношении иностранных инвестиций, и выбирая стратегию действий, направленную на оптимальное использование преимуществ, присущих фирме, МНК может прийти к выводу, что СП - наиболее удачный путь к достижению целей, описанных выше. С другой стороны, местные партнеры могут ставить цель войти в прибыльный бизнес с МНК, которая предоставляет необходимые технологии, ноу-хау, а также торговую марку. Для местной компании СП также может оказаться самым подходящим способом достижения своей цели. Наконец, правительство принимающей страны посредством СП стремится достигнуть нескольких возможных целей — таких, как содействие развитию промышленности и экономики в целом, увеличение национального дохода и уровня занятости, а также улучшение платежного баланса страны и развитие отсталых территорий.

     Одной из основных причин неудач МСА могут  стать разногласия между сторонами в отношении основных целей совместного бизнеса. Так, МНК и местный партнер, образующие МСА, могут иметь существенные расхождения во взглядах на основные цели и задачи создаваемого СП. Цели сторон в альянсе зависят от размера и типа вовлеченных компаний, специфики бизнеса, отрасли промышленности и производимой продукции, а также опыта международной деятельности партнеров.

     Для выработки основных целей МСА  следует создать высший по полномочиям  Комитет управления МСА, состоящий из главных менеджеров входящих в него компаний. Такой комитет должен располагать необходимым политическим влиянием для усиления своего воздействия на процесс принятия решений.

     Вклады  участников альянса. Согласования требуют не только цели, но и вклады партнеров. Вклад МНК зависит от отрасли, специфики выпускаемого продукта и технологии производства, а также многих других факторов. Во многих сферах деятельности основными вкладами со стороны МНК являются производственные технологии, ноу-хау, патенты, экспертиза, переподготовка кадров, организация менеджмента. В качестве вклада могут выступать торговая марка, эффективные маркетинговые программы, обучение. В качестве вклада местного партнера могут выступать те или иные виды ресурсов, включая знание особенностей страны, рынка, менеджмент, а также сотрудничество с правительством, финансовыми учреждениями, местными поставщиками, профсоюзами.

     Вклады  сторон - важный фактор при определении  доли в полученных от деятельности МСА доходах. Представление менеджеров МНК или местного партнера о том, что прибыль, получаемая их стороной от МСА, несоизмерима с произведенными инвестициями, может привести к краху альянса. В основе указанного несоответствия лежит, в первую очередь, неблагоприятное соотношение величины вклада в общее дело и понесенных в связи с этим издержек с результатом, ожидаемым от деятельности МСА. При этом в одних случаях МНК воспринимает получаемый доход как несоизмеримый с ресурсами, вложенными в производство, технологию, менеджмент, техническое обучение, торговую марку и т. д. В других случаях местный партнер полагает, что его вклад в общее дело в форме производственных мощностей, менеджмента, расходов по организации продаж и расходов по контактам с органами власти чрезмерно велик в сравнении с его долей собственности в СП и получаемой прибыли.  

     2.3. Воздействие сложности в постановке задач на организацию альянса

     Одна  из важных задач управления МСА заключается  в умении справляться со сложностями. При проектировании стратегического альянса необходимо обеспечить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фактором его устойчивого конкурентного преимущества. При этом следует иметь в виду, что упрощение в организации альянсов способствует улучшению показателей их деятельности.

     Американский  исследователь Дж. Киллинг считает, что для создания успешно действующего МСА, нужно проектировать альянс достаточно простым в управлении.

     Альянсы, призванные решать сложные задачи, не всегда требуют сложности в организации. Следует вначале выбрать более простую форму сотрудничества с партнером для установления взаимного доверия, прежде чем приступить к формированию сложного в организационном отношении стратегического альянса. Относительно слабым организациям, следует осторожно относиться к вступлению в альянсы с сильными партнерами.

     При взаимодействии партнеров, особенно на начальном этапе, могут возникнуть проблемы, поскольку партнерам требуется  время на знакомство друг с другом, могут различаться корпоративные культуры, партнеры могут иметь различные цели при создании МСА.

      Вполне  возможно, что персонал компаний-партнеров  будет иметь различные мнения, убеждения, взгляды на одни и те же проблемы. Эти различия могут явиться следствием различных корпоративных культур, а также разной национальной принадлежности партнеров. Дополнительную сложность может составить и незнание менеджером языка партнера.

      Партнеры  в альянсе могут иметь различные  цели. Чем больше совместных решений требуется в таком альянсе, тем больше будут высвечиваться различия в подходах к деятельности.  Если партнеры по МСА ранее работали вместе и установили между собой определенный уровень доверия, то организационная сложность, с большой долей вероятности, будет меньшая, чем была бы в противном случае.

      Управленческие  и организационные характеристики МСА связаны с внутренними  взаимозависимостями между стратегией, структурой, системами управления и  персоналом в участвующих организациях. Исследователи и менеджеры сравнительно недавно пришли к признанию таких связей, поэтому их специфика внутри некоторых существующих альянсов остается не вполне ясной.

      Пример: ведущий американский производитель  промышленной продукции заключил долгосрочное соглашение о поставках с крупной южнокорейской фирмой. Однако с самого начала дела пошли не так, как ожидалось. Руководство южнокорейской фирмы было недовольно, узнав, что после того, как оно назначило в качестве ответственного за связи с альянсом менеджера высшего звена, американский партнер на аналогичную должность назначил менеджера среднего звена из отдела закупок. Последний, со своей стороны, не видел связи между альянсом по поставкам и долгосрочной стратегией американской фирмы, что сказалось на его отношении к альянсу как обычному соглашению о закупках. Наконец, вследствие недостаточной информированности о требованиях сотрудничества, менеджеры отделов НИОКР и производства американской компании препятствовали передаче технологического опыта и производственного ноу-хау южнокорейскому партнеру.

      Проблемы  послепродажного сервиса между  американской и южнокорейской фирмой возникли из-за невнимания к необходимости  межфирменной координации. Когда цепочка  ценностей в фирме разорвана  и значимые виды деятельности полностью  или частично передаются другой фирме (СП либо партнеру по альянсу), связи межфункциональной координации, ранее существовавшие внутри организации и принимавшиеся как нечто само собой разумеющееся, пересекают границы организации, вследствие чего необходимо принятие обоснованных управленческих решений.

      В МСА, участники которого сотрудничают в области НИОКР, американская высокотехнологичная  фирма и ее европейский партнер  признали, что поддержка и координация  взаимосвязанных функциональных и  хозяйственных отделов необходимы для успеха соглашения. Поэтому структура управления МСА изначально включала основных руководителей соответствующих подразделений из обеих компаний-партнеров, что обеспечило эффективное взаимодействие. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 3. Стратегические альянсы американских производителей как способ преодоления последствий кризиса

3.1. Краткая характеристика  компании General Motors Corporation (GM)

     «Дженерал Моторс» (General Motors Corporation) крупнейший американский производитель автомобилей в мире (с 2007 г . - Toyota). Выпускает легковые автомобили прославленных марок «Бьюик» (Buick), «Шевроле» (Chevrolet), «Кадиллак» (Cadillac), «Воксхолл» (Vauxhall) и др., грузовики, различные комплектующие, а также играет значительную роль в выпуске авиакосмической продукции, производит энергетическое оборудование, строительную и железнодорожную технику, бытовые приборы. Штаб-квартира находится в Детройте (штат Мичиган).

     Основана  в 1908 предпринимателем У. Дюрантом, давшим столь амбициозное название своей поначалу небольшой фирме с целью собрать под ее крышей всю автомобильную промышленность Америки. Дюранту удалось приобрести права на многообещающий «Бьюик», в 1909 он присоединил «Кадиллак» и «Олдсмобил», а также начал выпуск скоростных грузовиков. Дюрант, стремясь как можно скорее запустить в производство наибольшее число марок, нажил огромные долги и предоставление займа для сохранения компании «на плаву» банковскими кругами было напрямую связано с отстранением Дюранта. Но упорный бизнесмен не сдался. Удачно «раскрутив» «Шевроле», он получил обратно управление фирмой и присоединил в 1918 к своей компании «Шевроле».

     «Дженерал Моторс» преобразуется в корпорацию. Несмотря на то, что марки автомобилей  «Дженерал Моторс» пользовались у покупателей успехом (многие стали престижными), финансовые дела опять пришли в упадок. В 1920 Дюрант вынужден был навсегда оставить свое детище, во главе корпорации становится Альфред Слоун (Sloan; президент в 1923-1937, председатель совета директоров в 1937-1956. Слоун преобразовал «Дженерал Моторс» из хаотичного скопления разрозненных отделений, подчас конкурировавших между собой, в единый производственный и финансовый организм, сохранив, вместе с тем, некоторую автономию отделений. Убыток от выпуска новых марок перекрывается прибылью от других отделений. Такая модель большой корпорации стала образцом для успешного функционирования других больших фирм Соединенных Штатов.

     Приведя в порядок финансовые дела, Слоун  продолжил скупку компаний. Он приобретает «Воксхолл» (Vauxhall; Британия) в 1925, «Опель Адам» (Германия) в 1929, «Холден» (Holden; Австралия) в 1931. Отделение грузовиков было организовано в 1925 на базе компании Yellow Truck & Coach Manufacturing (ныне это GM Truck & Coach Division). К концу 1920-х годов «Дженерал Моторс» в борьбе за покупателя одолевает Генри Форда, предлагая потребителям разнообразные марки на всевозможный вкус. В послевоенный период корпорация приобрела контроль над рядом японских и южнокорейских компаний. Все модели корпорации отличает общий стиль. В Америке «Дженерал Моторс» традиционно отдает предпочтение большим машинам, так что проектирование малолитражных автомобилей нередко происходит в Европе.

     На  сегодняшний день компания имеет  огромное количество отделений и дочерних фирм по всему миру - в Канаде, Аргентине, Франции, Германии, Финляндии, Швейцарии и других странах.

     10 ноября 2010 года коопорация GM планирует  опубликовать отчет о прибыли  за третий квартал текущего  года со следующими показателями: валовый доход – 34 млрд долл, чистая прибыль, приходящаяся на владельцев обычных акций - 1,9-2,1 млрд долл, а прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT) в размере 2,2-2,4 млрд долл³.