Стратегические альянсы в международном бизнесе

      На  контрактном уровне в основе МСА лежат долгосрочные функциональные и неформальные соглашения (рис. 1).

      Функциональные  соглашения представляют собой формальные соглашения без долевого участия партнеров или создания совместного предприятия. Альянсы в форме функциональных соглашений представляют собой проекты, в которых две или более компании решают сотрудничать по одному или нескольким направлениям деятельности: НИОКР, производство, маркетинг, совместное использование технологии, лицензирование, дистрибьюция и др. В рамках функциональных соглашений не создается новой организации, а сотрудничество имеет ограниченный характер. Стороны передают ресурсы для ведения совместной деятельности, но не делят собственности или прибыли предприятия, но они могут быть легко трансформированы в альянсы с долевым участием или СП.

      Неформальные  соглашения охватывают ассоциации по сотрудничеству, создаваемые двумя или более организациями и предусматривающие, например, негласную взаимодоговоренность между конкурентами в условиях олигополии (картельное соглашение).

      Организации часто должны делать выбор между  самостоятельным созданием новой  технологии (продукции) и покупкой лицензии. Лицензионные соглашения не являются стратегическими альянсами, если они  не предусматривают долгосрочной передачи технологии, продукции или опыта между партнерами.

      Однако  далеко не всегда можно соотнести  правовую форму соглашения с вытекающими из нее последствиями стратегического характера. Если рассматривать сотрудничество изолированно, то оно может заключаться, например, только в предоставлении технологии; обучении персонала или выдаче лицензии. Если же преследуется долгосрочная цель, то стратегический эффект выходит далеко за рамки соглашения. Примеры подобного рода часто встречаются в лицензионной практике  фармацевтических компаний или в соглашениях о сборке автомобилей. В этих случаях номинальный процент, поступающий в головную фирму компании-лицензиара, резко увеличивается благодаря доходам от поставки активного ингредиента для лекарства или комплектующих деталей для автомобилей. 

     Альянсовые  сети. Несмотря на то, что двухсторонние связи преобладают во множестве альянсов, одной из наиболее заметных тенденций в последнее время стало формирование организациями альянсовых сетей.

     Альянсовая  сеть - это объединение более чем двух организаций, связанных между собой формальными и неформальными соглашениями о сотрудничестве. Их называют также «многофирменными альянсами» или «кластерами», которые состоят из более, чем двух партнеров

     Глобализация  экономики, наращивание затрат на инновации и внедрение новых технологий, сокращение жизненного цикла выпускаемых продуктов и переплетение технологий выступают как важные факторы, которые ведут к тому, что организации, базирующиеся в различных странах, организуют международную алъянсовую сеть (MAC). Она создается в результате взаимодействия и обмена ресурсами участников для осуществления общей цели. MAC, в отличие от не связанных друг с другом организаций, характеризуется большей степенью взаимозависимости и взаимной стратегической ориентацией.

     Постепенно MAC появились во многих отраслях промышленности. Так, в конце 1980-х годов MAC сформировались в сфере развлечений и мультимедиа. При этом компьютерные компании объединились с компаниями-потребителями электроники, операторами кабельного телевидения, провайдерами телекоммуникаций и развлекательными компаниями для того, чтобы разрабатывать новые проекты и услуги.

     Японская  компания Sega (производитель видеоигр), преследующая цель занять ведущее место  в первом эшелоне индустрии развлечений, создала международную альянсовую сеть. Среди ее партнеров есть такие гиганты американского бизнеса, как компании АТ&Т, Time Warner, NCI. Среди японских партнеров Sega выделяются Pioneer, Yamaha, Hitachi и Matsushita. В результате создания MAC Sega получила доступ к технологиям, позволившим создавать компьютерные игры, использующие кабельное телевидение, насытить эти игры живой графикой, создать виртуальные парки развлечений и многое другое.

     В настоящее время такие союзы  стали обычными во многих высокотехнологичных отраслях промышленности (рис. 2), включая авиастроение, производство компьютеров и разработку программного обеспечения, телекоммуникации, фармацевтику. Например, каждая из MAC, созданных в области разработки компьютерной RISC-технологии, объединяет множество фирм США, Японии, Южной Кореи и других стран.

      Международные альянсовые сети часто создаются  для того, чтобы максимизировать  общий объем выпускаемой продукции  на основе «эффекта масштаба». Например, MAC, созданная швейцарской компании Swissair, американской Delta Airlines, сингапурской Singapore Airlines и шведской SAS, должна была увеличить продажу билетов на трансатлантические и европейско-азиатские перелеты и объединить поставку и обслуживание самолетов. В автомобилестроении сеть партнеров, которая была создана корпорацией General Motors, и сейчас включает такие известные компании, как Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab, конкурирует по всему миру с группой партнеров компании Ford, состоящей из компаний Nissan, Mazda, Kia и Jaguar.

     Идея, заключающаяся в том, что отдельные компании могут получать выгодные конкурентные преимущества от объединения в группы, не нова. Однако современные MAC имеют существенные отличия.

     Так, послевоенные картели отличаются от современных MAC тем, что американские и европейские компании различных отраслей объединялись в то время в картель с целью раздела рынков сбыта и подавления конкурентов. Сегодня же в рамках одной отрасли обычно существуют более чем одна группа «игроков», и конкуренция между ними достаточно жесткая. Кто побеждает, а кто проигрывает в конкуренции между альянсовыми группами, зависит уже от успеха создания и реализации конкурентных преимуществ.  

Глава 2. Механизм организации МСА

2.1. Процесс подготовки  решения по созданию  альянса

     Для любого стратегического выбора характерны преимущества и недостатки. Необходимо учитывать, что само межорганизационное сотрудничество имеет как выгоды, так и издержки, которые должны быть оценены компанией, рассматривающей создание альянса как часть своей общей стратегии. Иначе говоря, прежде чем начинать координацию деятельности с другой организацией, фирма должна убедиться в том, что выгоды от сотрудничества превысят издержки.

     Отчасти результат сравнения выгод и  издержек от сотрудничества будет зависеть от успеха взаимодействия партнеров, проявляющегося, например, в обмене информацией, разделении ответственности в области управления, финансов и распределения прибыли. Но главное в определении целесообразности создания альянса заключается в ответе на вопрос: является ли данная организационная форма наиболее эффективным по затратам способом организации ресурсов?

      Создание  МСА представляет собой инструмент для реализации целей фирмы. Существует несколько альтернатив сотрудничества и организационных форм МСА. На основе анализа целей фирмы, внешней и внутренней среды, а также факторов, специфических для процесса сотрудничества, менеджеры компании-инициатора альянса выбирают одну из альтернатив сотрудничества, которая будет лежать в основе дальнейшей деятельности МСА. Таким образом, первая проблема создания МСА - это выбор альтернативы сотрудничества. После определения круга проблем, решаемых созданием МСА, подготовка самого решения об его организации требует конкретизации вариантов и предложений (рис. 3).

     Процесс подготовки решений по созданию МСА можно представить в виде следующих этапов:

     Этап 1. Проводится анализ всех доводов «за» и «против» создания МСА. Необходимо определить устойчивое преимущество от сотрудничества: заинтересованность партнеров  в сотрудничестве должна сохраниться  даже при значительных изменениях условий деятельности.

     Этап 2. Обобщаются предложения по созданию МСА, проводится обсуждение различных  вопросов предполагаемого сотрудничества. Все это ведет к большей  определенности, конкретизации проблемы; на этом этапе создается многофункциональная команда для ведения переговоров.

     Этап  З. Проводятся исследования и обсуждения, компанией-инициатором вырабатываются согласованные представления о  сотрудничестве с потенциальными партнерами. Информация, полученная на этом этапе, имеет обратное воздействие на заинтересованность организации в создании МСА, например, может выясниться, что ранее установленное концептуальное представление о создании альянса не может быть реализовано из-за позиции партнера.

     На  данном этапе необходимо четко сформулировать цели и сферы совместной деятельности, решить вопросы об эквивалентности вкладов партнеров, обеспечении учета поступлений и распределения дивидендов, принять во внимание реакцию правительств и конкурентов на создание альянса и т. д.

     Этап 4. Результаты, полученные на предыдущем этапе, используются при подготовке рекомендаций по совершенствованию организации и управления МСА.

     Оценка  альтернатив. Исходный пункт принятия решения об организации МСА - определение альтернатив сотрудничества и ограничение множества альтернатив. Компании-инициатору нецелесообразно детально исследовать каждую из множества альтернатив на предмет ее преимуществ и недостатков.

     Все альтернативы сотрудничества должны быть четко определены и разложены  на внутренние составляющие – компоненты, которые дают информацию об области принятия решения, и параметры. Можно выделить следующие компоненты и их параметры:

     1. Организационная компонента МСА: объединяет вопросы, которые определяют сферу деятельности МСА, организационные формы и число участников. Сфера деятельности определяется исходя из целей фирмы, направления сотрудничества (например, производство, сбыт, НИОКР, маркетинг), делового окружения альянса, продолжительности функционирования, объема выпускаемой продукции. Устанавливается организационно-правовая форма МСА, определяется тип интеграции МСА (альянс горизонтального типа, вертикального типа, по дистрибьюция и т. д.).

     2. Идентификация партнера: компетенция предприятия-партнера выступает как центральная переменная в процессе выбора; должны быть перепроверены все слабые и сильные стороны партнера. Совместимость партнеров должна быть проверена по таким факторам, как сходство оперативных стратегий, политики в области персонала, организационной и управленческой структур, политики по отношению к внешней среде.

      3. Компонента хозяйственной деятельности. Ее наиболее важными параметрами являются: производственная программа, технология и ноу-хау, технологическая совместимость, позиция на рынке, местонахождение, финансовая ситуация. Например, по параметру «производственная программа» целесообразно сравнить возможности партнера с возможностями собственной организации.

      4. Правовая компонента: все обсуждаемые вопросы, переговоры и подготовка необходимых документов для регистрации МСА должны обеспечиваться юридической поддержкой.

     При принятии решения о создании МСА  необходимо учитывать наличие каналов  коммуникаций для связи с партнером, а также степень доверия между  участниками. В случае признания  экономической целесообразности МСА  в целом, менеджмент компании-инициатора альянса должен разработать несколько предварительных вариантов проекта предполагаемого альянса, которые составят основу для переговорного процесса с партнерами.

2.2. Факторы успеха  создаваемого альянса

     В литературе по менеджменту различные авторы акцентируют внимание на различных сторонах организации деятельности МСА, ведущих к их успеху или неудаче. Ниже приведены некоторые обощенные выводы, которые могут быть использованы при проектировании МСА.

  Если рассматривать влияние размера компаний на успех совместного предприятия, то выйдет, что альянсы между примерно равными друг другу по потенциалу фирмами в большинстве случаев более успешны, нежели альянсы между асимметричными партнерами.

     В то же время применительно к развитым странам, если сравнивать альянсы, где один из партнеров имеет доминирующую роль по отношению к другому, с альянсами, в которых все партнеры имели одинаковое влияние, то выходит, что альянсы с доминирующим партнером, более удачны, чем альянсы, где влияние партнеров сбалансировано.

     Также известно, что СП оказываются гораздо  менее устойчивы в отраслях промышленности, для которых характерна высокая  степень концентрации, а также, если созданное предприятие включает в сферу своей деятельности маркетинг  и послепродажное обслуживание.