Совершенствования кадровой политики торговой компании ООО «Лента»

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики[22]:

• нормирование;
• программирование;
• мониторинг.

1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, таких, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Наличие разработанной кадровой политики в организации означает, что:

• определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;
• экономится время на принятие кадровых решений;
• снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;
• обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;
• осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;
• облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;
• обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.

Произошедший в России переход от плановой экономики к рыночной является сложным макро- и микроэкономическим процессом, порождающем массу изменений, принципиальных для кадровой политики организаций, таких как возникновение рынка труда и изменение социально-культурных отношений и систем ценностей.

Наиболее важные изменения в бизнесе[23]:

- организация и ее среда становятся  все более ориентированными на  рынок, повышается жесткость к  издержкам производства;

- организационная структура становится  все более децентрализованной, что  приводит к необходимости в  горизонтальной интеграции;

- «горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальное», иерархическое, что повышает роль таких ценностей, как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;

- стиль управления, система ценностей  и квалификационно-поведенческий  профиль менеджеров меняются  от бюрократического к предпринимательскому;

- изменилась роль профсоюзов, на  первый план выходит не протест, а социальное партнерство;

- резко возросла конкуренция, в  свете чего происходит ориентация  на качество, быстроту и нововведения, а не на большие объемы и  низкую себестоимость.

Наиболее важные изменения в сфере человеческих ресурсов[24]:

- от узкой специализации и  ограниченной ответственности за  порученную работу – к широким  профессиональным и должностным  профилям, т.к. возникла необходимость  более гибкой, легко адаптируемой  к новым задачам квалификации;

- от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за свое развитие;

- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники  – к созданию возможностей  для всестороннего профессионального  роста каждого работника и  связи его с целями бизнеса;

- от уклонения от обратной  связи с подчиненными- к ее  активному поиску.

В свете происходящих изменений кадровый менеджмент, в том числе и кадровая политика, претерпели серьезные изменения. В процессе формирования системы кадрового менеджмента в 20 веке произошла последовательная трансформация традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем (в развитых зарубежный странах в 80-х годах, в России – к началу 21 века) – в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами[25]. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: попечитель работников; специалист по трудовым договорам; архитектор кадрового потенциала или бизнес-партнер.

Миссия складывающейся новой системы кадрового менеджмента – в числе других приоритетных стратегических целей предприятия реализовывать и ключевые цели ее кадровой политики, которая тоже не остается неизменной.

Для того, чтобы кадровая политика способствовала повышению устойчивости развития предприятия, она должна быть достаточно гибкой.

Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии предприятия, производственной и экономической ситуации, факторов внешней и внутренней среды, учитывать все научные разработки, нормативные и законодательные требования. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Таким образом, учитывая выше изложенное, можно определить основные подходы к формированию кадровой политики в современных условиях, учитывающие произошедшие изменения в бизнесе и сфере человеческих ресурсов. Понимание и использование данных подходов при формировании кадровой политики обеспечит повышение устойчивости развития предприятия.

1. От инструментализма кадровой  функции к стратегической роли  кадровой политики. Если ранее «специалисты-кадровики» часто были даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала была очень слабая, то сейчас функция управления персоналом имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии предприятия. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Управление персоналом в рамках выработанной новой кадровой политики становится стратегической задачей организации. Это делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

2. От выполнения фрагментарных  кадровых функций к вовлечению  линейного управления в управление  персоналом и помощи ему. Наряду  с рядом прежних кадровых функций, у специалиста по персоналу  добавляется новая функция –  оказание помощи линейному менеджменту  в развитии и лучшем использовании  его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается так же и на линейных менеджеров, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

3. Развитие кадрового потенциала  превращается в статью инвестиций, а не затрат (которые как известно  нужно минимизировать), как это  было до недавнего времени.

Современный подход к персоналу как к человеческому ресурсу означает, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое требует капиталовложений в их формирование, использование и развитие в зависимости от экономической целесообразности.

Цель капиталовложений – привлечение наиболее качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в стадии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития.

4. Происходит переориентация на  индивидуальную работу с персоналом, и как следствие – с коллективистских  ценностей на индивидуальные.

Персонал работает на достижение определенных целей организации. Но не только организация имеет свои цели, свои индивидуальные цели имеет и каждый работник. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Современная кадровая политика должна придерживаться принципа совмещения целей организации и работника. В случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации.

5. Акцент в управлении персоналом  переносится на управленческий  штат, поскольку именно компетентность  менеджеров оказывается ключевым  элементом кадрового потенциала  современной организации.

6. Профессионализация функций управления  персоналом. Раньше управление персоналом  трактовалось как деятельность, не требующая специальной подготовки, с которой может справиться  на основе соображений здравого  смысла любой опытный руководитель, и соответственно отсутствие  специализированной профессиональной  подготовки снижало авторитет  кадровых работников. Сегодня растущая  интегрирующая роль управления  персоналом, повышение его статуса  до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и  использования людского потенциала  требуют высокого уровня профессиональной  подготовки и делают эту профессию  одной из важнейших для выживания  и успеха компании.