Совершенствование ассортимента и каналов реализации продукции ООО «СПК «Амурптицепром»

Потребители играют роль своеобразного  насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спросу.

3. На практике большинство фирм применяют смешанные стратегии как интеграцию предыдущих.

После определения коммуникационной стратегии определяются общие затраты  на стимулирование сбыта. Основными методами определения затрат на стимулирование сбыта являются:

• метод исчисления от наличных средств или возможностей;
• метод исчисления в процентах к сумме продаж;
• метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли;
• метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Мотивация должна охватывать все сферы  сбыта: продвижение товара

на рынок, исследования рынка, организация  сбыта и т.д. При этом необходимо помнить, что сбытовая политика издательства является лишь частью маркетинговой  стратегии предприятия.

Средства на мотивацию по каждому  направлению могут подразделяться на две части:

1) на оплату всех расходов  по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, рекламы и т.п.)

2) и на дополнительную оплату  или премирование работников  любых подразделений фирмы, участвующих  в реализации концепции маркетинга. Например, работники получают зарплату  и премию за выполнение своих  задач, но если они еще выполнили  работу с учетом требований  концепции маркетинга, то должны  быть стимулированы дополнительно  и за это. Выполнять любую  работу с ориентацией на потребителя  очень трудно, поэтому качество  и напряженность труда необходимо  стимулировать. Размер премии  определяется дифференцированно.  Кроме материального стимулирования  применяются и моральные стимулы.  Среди направлений стимулирования  маркетологи особо выделяют стимулирование  объекта как конечного результата.

Стимулирование объекта - использование  многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и / или  усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей, сферы торговли, стимулирование собственного торгового персонала фирмы.

Стимулирование сферы торговли решает следующие основные задачи:

1. Поощрить увеличение объема сбыта;
2. Стимулировать заказы максимальных по объему партий товара на реализацию;
3. Поощрить обмен передовым опытом в реализации конкретного товара;
4. Снизить временные колебания в поступлении заказов от посредников.

Стимулирование сбыта по отношению  к собственному торговому персоналу  преследует цель:

• увеличить объем сбыта в подразделениях самой фирмы;
• поощрить наиболее эффективно работающих сотрудников;
• дополнительно мотивировать их труд;
• способствовать обмену опытом между продавцами и т.д.

Если у руководителя отдела (службы) сбыта есть информация о том, сколько  работ разных типов проводит каждый из менеджеров, то он может сопоставить  эти данные с достигаемыми менеджерами  результатами.

Лучшие правила работы для менеджеров по сбыту можно получить на основе анализа работы лучших менеджеров по сбыту.

Результатом такого анализа может  быть установление норматива для  сотрудников отдела сбыта по минимальному числу встреч с клиентами за квартал. В нашем случае можно установить показатель в 30 встреч на следующий  квартал и через квартал еще  раз вернуться к рассмотрению этого показателя. Если мы угадали  верно, то это, скорее всего, приведет к  увеличению сбыта, если нет, то может  привести и к спаду, так как, стараясь выполнить нормативные показатели, менеджеры могут упустить из виду непосредственно сбыта.

Контрольные нормативы.

Существует группа нормативов, которые  сложно получить в результате анализа  работы лучших сотрудников, но которые  очевидны и необходимы. К таким  нормативам относятся следующие:

1. максимальное время, в течение которого менеджер должен связаться с клиентом, заинтересовавшимся вашей продукцией. Например, если клиент прислал вам письмо по электронной почте, то менеджер должен связаться с ним в течение трех дней;
2. максимальное время на подготовку коммерческого предложения. Например, коммерческое предложение должно быть отослано клиенту в течение пяти дней после согласования условий;
3. когда звонить клиенту после выставления счета, если счет не оплачен. Например, не ранее чем через три дня (чтобы не «дергать» клиента), но и не позднее чем через пять дней.

Применение данных нормативов позволит снять различные вопросы, связанные  с неаккуратностью и банальной  ленью даже лучших сотрудников.

Целевое управление процессами работы с клиентами.

Чтобы управлять результатами сбыта, нам нужна информация, характеризующая  процесс сбыта, — процесс работы с клиентом, начиная с момента  его поиска и заканчивая получением оплаты и отгрузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завершаться либо успехом — сбыта товара, либо отказом клиента от покупки.

Если рассматривать этот процесс  на самом простом уровне, то итоговый объем сбыта (результат процесса) зависит количества клиентов, с которыми ведется работа. Как правило, это  суммарное количество клиентов, которые  сами обратились в компанию и на которых вышли ваши сотрудники. Накопив  статистику за несколько месяцев, можно  получить зависимость между числом клиентов на входе процесса сбыта  и итоговым объемом сбыта. Это  первый и самый простой показатель, который может использоваться для управления процессом сбыта.

2^ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ООО "СПК "АМУРПТИЦЕПРОМ"

2Л Производственно-экономическая  характеристика ООО ^МСГЖ "Амурптицепром"

Общество с ограниченной ответственностью "Сельскохозяйственная Производственная Компания "Амурптицепром" (далее  по тексту ООО "СПК "Амурптицепром") зарегистрировано и действует на основании устава предприятия с  марта 2004 года. До регистрации как  отдельное предприятие, ООО "СПК "Амурптицепром" являлось структурным  подразделением ООО "Амурагроцентр". Птицеводческий комплекс ООО "СПК "Амурптицепром" представляет собой органическую взаимосвязь  следующих подразделений: "Птицефабрика Белогорская", "Птицефабрика Ивановская" и головного подразделения. Головное подразделение предприятия находится  в городе Благовещенске по адресу ул. Горького 15, здесь же расположен и центральный склад. "Птицефабрика Белогорская" - птицефабрика яичного направления, расположена в селе Никольское Белогорского района. На территории птицефабрики расположены 26 птичников, укомплектованных оборудова-нием. Предприятие имеет инкубаторий, производственные цеха, ветеринарную и зоотехническую лабораторию, кормохранилище, убойный цех, холодильное оборудование, яйцесклад, цех по производству яичного порошка, автотракторный парк, ремонтно-механические мастерские, сантехнический участок, цех строительных материалов, котельную, складские помещения. Основные корма, в виде комбикормов поступают автотранспортом с комбикормового завода ООО "Амурагроцентр", находящегося в г. Благовещенске. Основные технологические процессы: раздача кормов, поение, утилизация помета, яйцесбор - полностью механизированы. На предприятии имеются следующие технологические группы птиц: взрослое поголовье кур-несушек промышленного стада и ремонтный молодняк. По типу производства предприятие относится к товарному, яичного направления. "Птицефабрика Ивановская" - выполняет функцию племенного хозяйства по содержанию родительского стада и является специализированной птицефабрикой по производству инкубационного яйца финального гибрида кросса "Хайсекс белый". Расположена в селе Среднебелое Ивановского района. На территории птицефабрики находится 25 птичников, котельная, гараж, столярный, инструментальный и токарный цеха, складские и подсобные помещения, теплосети и электросети, 3 скважины и водонапорная башня, другие сооружения. Структура управления предприятием представлена в приложении А и является дивизиональной. Высшим органом управления предприятием является собрание учредителей. По методам работы ООО "СПК "Амурптицепром" характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений и жесткой иерархией власти в организации, узкой специализацией в работе.

По взаимодействию с подразделениями - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Высший уровень централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения  принимают оперативные решения  и отвечают за получение продукции. Таким образом, предприятие - дивизиональная организация (присутствуют элементы традиционной) с соответствующими недостатками (рост управленческого аппарата и увеличение накладных расходов). Кроме этого имеют место случаи межотделенческих конфликтов при централизованном распределении ресурсов. Положительная сторона - обеспечение большей гибкости на возникающие изменения, оперативное решение текущих проблем. По виду организация относится к формальным, так как имеет четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи. Из организационной структуры предприятия (Приложение А), следует, что число уровней управления - 3. Соответственно иерархия в классическом смысле этого термина и как вероятное следствие этого - вертикальный вид структуры управления. При этом необходимо отметить наличие дублирующих функций, что наиболее характерно для горизонтальной структуры управления.

Общество с Ограниченной Ответственностью "Сельскохозяйственная Производственная Компания "Амурптицепром", Амурская область, г. Благовещенск, ул. Горького, 15, 100% долей предприятия принадлежит  ООО "Амурагроцентр" г. Благовещенск. Исполнительным органом ООО "СПК "Амурптицепром" является генеральный директор, избираемый общим собранием учредителей на неограниченный срок, который осуществляет текущее руководство деятельности компании.

Общее руководство предприятием осуществляют: Генеральный директор - Власенко Константин Александрович, Главный бухгалтер  Общества - Шмыкова Ольга Владимировна. ООО "СПК Амурптицепром" является средним предприятием с годовым  оборотом порядка 250 млн. руб. С данными  объемами производства пищевого яйца в условиях Амурской области предприятие  имеет доминирующие позиции в  этой отрасли сельского хозяйства.

Основное производственное направление  ООО "СПК Амурптицепром" является производство яиц разных категорий. Специализация на данном продукте имеет  особые черты, обусловленные спецификой сельского хозяйства. На неё влияют экономические, биологические факторы  воспроизводства и низкая сохранность  продукции. Основная доля в структуре  себестоимости продукции птицеводства приходится на корма. Обеспечение в полной мере поголовье птицы кормами осуществляется с помощью полнорационных кормов, производимых на комбикормовом заводе ООО "Амурагроцентр". Поставщиками сырья для производства комбикормов являются в основном сельскохозяйственные предприятия Амурской области. Поставка необходимых ветеринарных препаратов и кормовых добавок осуществляется такими поставщиками как: группа компаний Ветпром и

Олтек (г.Москва), Россибфармация и  Сибагротрейд (г.Новосивирск), Лондоковский известняковый завод. Тара закупается в ОАО "Селенгинский ЦКК" (п.Селенгинск Бурятия) и ООО "Хабтара" (г.Хабаровск). Поставка родительских форм яичной птицы  высокопродуктивного кросса "Хайсекс  белый" для собственного родительского  стада с целью своевременного и качественного комплектования промышленного поголовья осуществляется от прародительских форм ППЗ "Александровский" города Рязань.

Размеры производства в ООО "СПК  Амурптицепром"

Одним из важнейших факторов увеличения объёма производства продукции на предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. Эффективность предприятия, занимающегося производственной деятельностью, определяется рядом показателей, таких как выручка, себестоимость, прибыль от реализации (Приложение 1).

Из данных приложения 1 следует, что  производство яиц в 2011 году увеличилось  по сравнению с 2009 годом на 33 933 тыс. штук или на 31,3%. Производство мяса птицы  так же возросло на 131 ц. или на 17,9 % по сравнению с 2009 годом. Стоимость  валовой продукции возросла на 31,4% или на 106036 тыс. руб. Стоимость реализованной  продукции в 2011 году увеличилась  на 81086 тыс. руб. или на 24Д % по отношению  к 2009 году. В отчетном году также  наблюдалось увеличение среднегодовой  стоимости основных фондов на 38038 тыс. руб. или на 14,5% по отношению к 2009 году. За период с 2009 года по 2011 год увеличивается  годовая численность рабочих  на 47человек или на 20,3%. А энергетические мощности сократились за период на 1128 л.с. или на 10,3 %.

Анализ показатели обеспеченности и эффективности использования  основных фондов на ООО "СПК "Амурптицепром" (Приложение 2). В ООО "СПК "Амурптицепром" за 2011 год по сравнению с 2009 годом фондовооруженность на 1 работника сократилась 55 тыс. руб. или на 5 %, что связано с увеличением числа работников на 20,4 %. Фондоотдача увеличилась на 8%, соответственно фондоёмкость уменьшилась на 8%, так как является обратным показателем фондоотдаче.

Состав и использование трудовых ресурсов на предприятии ООО "СПК "Амурптицепром"

Сегодня резервы повышения эффективности  производства во многом зависит от глубокого знания производственных процессов, от компетентности руководителей  и специалистов и их информированности  обо всем новом, передовом, перспективном, что есть в отечественном и  мировом птицеводстве. В отделе животноводства головного подразделения имеется  штат профессиональных управленческих кадров, включая двух кандидатов наук со специализацией по птицеводству, способных  управлять бизнесом различных организационно-правовых форм собственности и обеспечить грамотное и качественное решение  производственных вопросов в разрезе  технологической схемы по выпуску  продукции.