Система международного маркетингового планирования и контроля

    Управленческий  потенциал, накопление бизнес-знаний и знаний в области управления международной деятельностью компании, что создает основные конкурентные преимущества для одержания победы в бизнесе на мировых рынках. Здесь решаются вопросы отбора управленческих кадров, разрабатывается и совершенствуется система поощрения персонала, информационная система компании.

    Гибкое  реагирование на изменения международной  среды и мировых рынков в маркетинговом  планировании обеспечивается за счет использования методов скольжения. Важно создание действенного механизма в структуре и деятельности компании по выявлению проблем и адекватному на них реагированию.

    Конечным  модулем планирования международной  маркетинговой деятельности является изменение поведения компании на мировом рынке, а именно: развитие нового образа мышления у ее управленческого персонала и рядовых работников, изменение внутрикорпоративной культуры, управление сопротивлением коллектива в отношении нововведений, институционализация нового типа поведения компании на мировом рынке.

    Маркетинг охватывает основы деятельности фирмы, являясь в современный период интернационализации и глобализации экономических и прочих отношений не столько инструментом регулирования се зарубежной и международной деятельности, сколько общим подходом к управлению фирмой, ее философией, поэтому маркетинговое планирование не ограничивается вопросами исключительно маркетингового, рыночного содержания, но охватывает и пронизывает все системы управления фирмой. 

    8. Проверка плана  международной маркетинговой  деятельности и оценка его уязвимости 

    Процесс разработки плана включает проверку его качественности по различным  параметрам. К ним прежде всего относятся;

    • целесообразность плана (создает ли его реализация дополнительные конкурентные преимущества для компании и ее товаров);

    • обоснованность плана (реалистичны  ли гипотезы, заложенные в основу данного  плана);

    • осуществимость плана (обладает ли компания соответствующими ресурсами для его реализации); .

    • согласованность плана (обеспечены ли в плане согласованность его  отдельных разделов и увязаны ли они с внешней маркетинговой средой);

    •уязвимость плана (какова степень риска в  процессе реализации плана и по его  результатам, каковы факторы успеха и поражения);

    • гибкость плана (насколько компания оказывается связанной в своем  развитии целями и направлениями  плана, имеются ли возможности внесения изменений в плановые показатели и стратегии, проведения преобразований);

    • рентабельность плана (какова финансовая привлекательность плана; какие  прибыли даст реализация разработанного плана, совместимы ли они с основными  маркетинговыми целями компании).

    Весьма  важным при этом является анализ уязвимости разрабатываемого плана.

    Зона  уязвимости характеризуется высоким  уровнем риска и низкой степенью контроля и именно к ней обращено основное внимание составителей маркетинговой программы, которые разрабатывают резервные стратегии с целью исключения вероятности наступления кризисных явлений.

    К основным факторам риска относят  узкое применение товара, технологическую зависимость его производства, узкие сбытовые сети (или наличие лишь одной), высокая степень капитализации, связанность инвестиций, ориентированность международной маркетинговой стратегии развития компании на неконтролируемые факторы. имидж ограниченности, моду и др.

    Главными  факторами стабильности развития компании являются ориентированнэсть на базовые ценности, разнообразие (диверсификация) товаров и рынков, дифференциация сфер и методов использования товара, различные технологии, несколько сбытовых сетей, аренда, лизинг, совместное владение собственностью, ориентированность международной маркетинговой стратегии развития компании на стабильные, контролируемые факторы, имидж универсальности. 

    Контроль  и оценка эффективности  международного маркетинга

    1. Сущность контроля международной  маркетинговой деятельности  

    Осуществление контроля предполагает предварительное  определение целей, стратегии и  политики, которые с теми или иными  результатами реализуются и подлежат проверке. Проверяются не только результаты в сопоставлении с целями и затратами, контролируются также форма и методы их достижения. Контроль Не сводится только к выяснению того, эффективно ли в обозначенных компанией целях были использованы выделенные ресурсы: финансовые, материальные, людские, информационные, временные. Контроль является составной частью процесса планирования в компании и следит за реализацией маркетинговых программ международной направленности.

    Контроль  международной маркетинговой деятельности должен быть всесторонним, систематическим  и периодическим и должен охватывать маркетинговую среду, цели, стратегии, программы, организацию, системы, процедуры и практику в каждой из составляющих маркетинг-микс: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики, а также стратегии и технологии организации маркетинговых исследований на мировых рынках.

    Контроль  международной деятельности имеет  существенные отличительные особенности по сравнению с контролем деятельности компании, работающей на внутреннем рынке. Контроль международной деятельности затрагивает различные рынки с их особенностями и спецификой. Он касается крупных по размеру и сложных по организации компаний, осуществляющих множество видов объемных операций практически во всем мире. Усложняются уровни контроля вследствие многослойности организационной структуры управления международных компаний и т.д.

    Контроль  международной деятельности сопряжен с рядом проблем, которые структурировал американский ученый Дж. Вайдинг. К ним относятся прежде всего трудности финансового контроля деятельности подразделений за границей, возможные конфликты между центральными службами и филиалами за рубежом или между последними из-за клиентуры или рыночных территорий, развитие международной деятельности по непредвиденному пути, двойная занятость персонала или административных служб в связи с работой на зарубежном рынке и координацией вопросов с национальным рынком основного базирования, недоиспользование возможностей производства или сбыта на зарубежных рынках и т.д.

    Эти проблемы в основной своей части  обусловлены значительной удаленностью одних рынков от других, их большим разнообразием, необходимостью диверсификации методов производства и сбыта на местах, нарастанием за границей числа неконтролируемых факторов, быстрыми переменами, неточностью информации, культурными отличиями и др.

    Специфика международного контроля определяется тем, что международные компании располагают меньшими возможностями контроля за ценами из-за таможенных тарифов и регулирования торговли в зарубежных странах. Кроме того, данные о международных рынках часто являются неполными, ненадежными и несопоставимыми по странам. Эти данные сложно использовать не только для планирования, но и для контроля. Фирмам, имеющим заграничные филиалы, довольно трудно контролировать их из головной конторы в связи с различиями в деловой практике и среде.

    Действенный контроль международной маркетинговой  деятельности должен соответствовать  двум основным характеристикам:

    1) он должен быть формальным  и систематическим;

    2) он должен проводиться периодически (как правило, ежегодно).

    Контроль  должен проводиться всегда, даже если компания находится в стадии расцвета и роста и не испытывает никаких  трудностей. Контроль может осуществляться как специально уполномоченными подразделениями самой компания (на уровне ее центральных служб), так и независимыми внешними специализированными агентствами (компаниями). При этом нельзя категорично заявлять, что внешний аудит более объективен, чем внутренний. Если компания заинтересована в объективности внешнего контроля, менеджеру компании следует специально оговорить это при выдаче соответствующего задания на проверку.

    В отличие от финансового контроля международный маркетинговый контроль не осуществляется по инициативе правительственных  или общественных органов или по решению суда, а всегда только по инициативе самой компании.

    Менеджеры международной компании в целях  организации действенного контроля должны прежде всего выбрать уровень централизации и децентрализации контроля, степень его жесткости.

    Контроль  над операциями зарубежных подразделений  с полномочиями стратегического  центра, которому предоставлена свобода  действий в предпринимательстве при поддержке головного офиса, может быть относительно мягким и носить рутинный характер, в то время как координация потоков ресурсов информации к нему и от него требует интенсивного вмешательства высшего уровня менеджмента.

    Мягкий  контроль не препятствует инициативе зарубежных филиалов и низовых звеньев  и может позволить им отклониться  от целей компании. Например, в компании Westjnghouse была предоставлена полная самостоятельность роста подразделений по строительству дешевого сырья на основе правительственных контрактов, и эти подразделения заключали контракты без учета их прибыльности, что привело к значительным убыткам.

    Наоборот, жесткий контроль устанавливается  в отношении зарубежных подразделений, выполняющих принятые корпоративным руководством решения. Он осуществляется в виде надзора над операциями с использованием стандартных систем координации действий. Поскольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация использования дефицитных ресурсов с ними может быть минимальной.

    Однако  чрезмерно жесткий контроль также  опасен. Центральные службы компании General Mills при выявлении сокращения продаж в Parker Brothers и Izod не допустили их инициативного выхода с новым ассортиментом, уволили их менеджеров и попыталась реформировать все в централизованном порядке силами своих менеджеров, которые не знали данный бизнес так же хорошо, как предыдущие. В результате успешный результат не был достигнут.

    Контроль  должен быть действенным, но не чрезмерным и не попустительским. Поэтому чрезвычайно важным является определение баланса в степени жесткости и уровней контроля в компании в отношении, в том числе, ее международной маркетинговой деятельности. Особенно важен баланс контроля за соблюдением стратегической линии развития компании» финансовыми результатами, расходованием и распределением средств, номенклатурой товаров, набором географических и целевых рынков и т.д.

    Компанией предпринимаются шаги для создании системы международного контроля. Происходит определение методов и норм контроля, отклонение от которых и будет измеряться в ходе контроля. На данном этапе для каждого зарубежного подразделения идет локализация целей и задач, устанавливается его область ответственности и компетенции.

    Обеспечение надлежащего контроля предполагает также создание и развитие информационной системы, системы коммуникаций закрытого внутрикорпоративного использования, покрывающей практически весь земной шар. Такая система позволяет не только получать достоверные данные в режиме реального времени о состоянии зарубежных рынков, изменениях в запросах местных потребителей и т.д., но и отслеживать результаты продаж каждого из международных подразделений. Такая система коммуникаций — основа системы контроля за международной маркетинговой деятельностью. Она позволяет регулярно собирать и передавать соответствующие данные для анализа качества работы зарубежных подразделений.

    Очень важна разработка методики сопоставимости данных по международным подразделениям, расположенным в различных странах, что позволяет дать реальную оценку их маркетинговой работы. Определяется основной перечень отчетных данных. Это, прежде всего, объем продаж, измеренный в абсолютных величинах, рыночная доля, уровень цен, формы и методы стимулирования продаж, данные о каналах сбыта, данные по персоналу, осуществляющему маркетинговую политику.

    Компания  определяет цели, методы контроля, стандарты  и уровни ответственности. Она может также отслеживать тенденции изменения объема продаж, издержек и уровня прибылей.