Шпаргалка по "Маркетингу"

   Рис. 6. -  Стратегии маркетинга для  основных категорий продуктов БКГ

   Каждая  категория включает серию возможных и подходящих стратегий. Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.

   Данную  модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.

   Далее рассмотрим методику анализа бизнес-портфеля с использованием модели БКГ. Основные этапы действий. [9 с. 137-139]

   1.  Выбор критерия структурирования бизнес-портфеля компании.

   2.  Структурирование существующего  портфеля и определение объемов  продаж отдельных элементов портфеля  в динамике за 3—5 лет.

   3.  Расчет пропорциональных долей  продаж отдельных элементов портфеля  в общем портфеле осуществляется путем пересчета фактических объемов продаж в относительные..

   4. Для  каждой единицы портфеля необходимо  выделить стратегическую группу  конкурентов и в ее рамках  оценить абсолютные доли рынка  компании и ее конкурентов..

   5. Расчет  относительной доли рынка для каждой единицы портфеля как доли по отношению к объему продаж самого крупного конкурента в стратегической группе.

   6. Для  каждой единицы портфеля необходимо  определить текущие темпы роста  рынка, которые устанавливаются  на основе статистических данных по вторичным источникам.

   7.  Кроме того, желательно определить  прогнозные темпы роста рынка  для каждой единицы портфеля  на следующие 3 или 5 лет. Можно  использовать разные методы прогнозирования:  экстраполяцию тренда, регрессионный  анализ, факторный анализ, прогноз на основе индикаторов.

   8.  Разработать шаблон матрицы.

   9. Для  определения текущего положения  единицы в портфеле нанесение  на шаблон положения каждой  единицы портфеля в виде центра  круга. Границы круга соответствуют  доле каждой единицы в объеме  продаж всего портфеля.

   10. Для  определения будущего состояния  портфеля под влиянием прогнозов  развития рынка и действий  конкурентов необходимо определить  предполагаемую относительную долю  к крупнейшему конкуренту в  третьем или пятом году. Оценка  осуществляется экспертно.

   11.  Нанесение на шаблон прогнозного  значения состояния портфеля  и соединение центров кругов  по каждой единице портфеля. Стрелкой  указать направление изменения  от текущей ситуации к прогнозируемой (рис. 6).

   12. Анализ  полученных результатов.

   13. Разработка  предположений по развитию портфеля  в сторону сбалансированности.

   14.  Использование данных анализа  БКГ в корпоративной модели  стратегического планирования.

   Таким образом, полученные цифровые и графические  данные позволят принимать стратегические решения относительно портфеля продуктов предприятия.

   Еще одной  моделью в портфельном  анализе  предприятия является общая портфельная  матрица. Ее построение основано на методике оценки портфеля по модели General Electric. Главное отличие этой модели от модели БКГ – ее синтетический характер. Общая портфельная матрица может включать до 10 показателей, оценивающих портфель компании по двум основным параметрам[13. С.141]. 

   Модель  призвана ответить не только на вопрос, каково положение компании на рынке, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.

   Первый  параметр модели – интегральная оценка привлекательности различных рынков компании. Для выбора показателей  и критериев используется методика оценки привлекательности рынка.

   Второй  параметр – интегральная оценка силы бизнеса компании на каждом из рынков. оценка производится по отношению к  выбранным отраслевым ключевым факторам успеха.

   Общий вид модели представим на рис. 7

   .Рисунок  7. -  Общая портфельная матрица

   В соответствии с избранной стратегией, перечислим возможные варианты действий.

   Стратегия роста:- максимальные инвестиции и развитие;- концентрация усилий на поддержании  эффективности;- стремление к лидерству.

   Стратегия поддержания:- инвестиции в наиболее привлекательные сегменты;- создание предпосылок успешной конкуренции;- управление текущими доходами;- поддержка эффективности производства.

   Стратегия развития:- избирательные инвестиции по критерию эффективности;- укрепление уязвимых мест;- специализация на выбранных направлениях; - поиск возможностей расширения с низкой степенью риска;- поиск путей преодоления слабостей.

   Стратегия сокращения:- ограниченное расширение или уборка урожая;- выбор момента  для продажи стратегической бизнес-единицы  по максимальной стоимости;- сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций.

   Таким образом, система комплексного стратегического  планирования позволяет оценить  состояние предприятия с разных сторон и на основе этой оценки выработать направления действий, которые в наибольшей степени соответствуют складывающейся рыночной ситуации.

 
 
 
 
 
   

1. Разработка  нового товара. Степень  новизны товара

   Новинка – оригинал издлия, улучш варианты или модификации сущ-х товаров ,а также новые марки-плоды  НИОКР фирмы производителя.

   Компания может получи ьновинки:

1. приобретение со стороны
2. сами создали

Можно выделить 3 основных подхода к определению  нового товара:

1. К новым относят любой вновь выпущенный товар, т. е. критерием новизны является время его освоения и производства.
2. Подход основан на выделении отличий нового товара от его аналогов и прототипов. В качестве такого критерия предлагается использовать принцип «появления» и удовлетворения ранее неизвестных потребностей.
3. Заключается в том, что необходимо использовать не один критерий, а их совокупность.

   При этом можно выделить несколько видов  новизны:

1. Изменение внешнего оформления при соблюдении существующих потребительских свойств.
2. Частичные изменения потребительских свойств, за счет совершенствования основных технологических характеристик.
3. Принципиальное изменение потребительских свойств.
4. Появление товара не имеющего аналогов.

   Этапы разработки нового товара, их характеристика.+рисунок

   Перемены  во вкусах ,технологиях, состоянии конкуренции   --  фирма не может положится  только на существующие товары.

   потребитель ждет новых товаров. Необходимо создавать  отдел исследований и разработок новых товаров. процесс разработки новых товаров сложен , специалисты  должны тщательно проработать каждую стадию создания новинок. Основные этапы:

   1.   Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. поиски должны быть систематическими, руководство должно также определить на какие рынки на какие товары следует обратить внимание, чего именно стремится достичь фирма с помощью нового товара: поступления больших количеств наличности, доминирующего положения на рынке или др. Цель – выработать как можно больше идей.

   2.   Цель  сократить их число, как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи.

   3.  Отобранные идеи необходимо превратить  в замыслы товаров, проработать идею до стадии ряда альтернативных замыслов, оценить их сравнительную привлекательность выбрать лучший из них.  

   4.    Теперь необходимо разработать  предварительную стратегию  маркетинга по выходу на рынок с конкретным товаром.

5. Оценка деловой привлекательности предложения, анализ намеченных контрольных показателей продаж, издержек, прибыли – соответствуют ли они целям фирмы.

   6.  Этап НИОКР, в ходе которого  замысел должен превратится в  реальный товар. Создается один или несколько физических воплощений товарного замысла

   7.  Теперь необходимо испытать образец, и если оно удачно, то 8 – запустить в производство.

 

   34. Товарные стратегии.  Матрица Ансоффа

   Модель  развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица  Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. 
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

   Рекомендации  по выбору стратегии в матрице  Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

   Достоинствами использования планирования по матрице  И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

 

   35. ценовая политика. Факторы, влияющие  на формирование цен

   Политика  цен предприятия заключается  в определении и поддержании  оптимальных уровней, структуры  цен, взаимосвязей цен на товары в  рамках ассортимента предприятия и  конкретного рынка, в своевременном  изменении цен по товарам и  рынкам с целью достижения максимально возможного успеха в конкретной рыночной ситуации.