Шпаргалка по "Маркетингу"

Служба маркетинга на каждый продукт, который, по ее мнению, следует поставлять на рынок, готовит спецификацию требований покупателя и направляет ее руководству для предварительного одобрения. Затем спецификация передается в производственный отдел, где определяются возможности по выпуску данной продукции, исходя из существующих мощностей, наличия оборудования квалификации и опыта работающих, а также с учетом потребностей в сырье и материалах. Заключение производственной службы направляется в плановый, финансовый и маркетинговый отделы предприятия, где проводится расчет издержек производства, цены, расходов на проведение рекламы и стимулирования продаж, на транспорт и т.д. Конечным итогом работы являются составление плана выпуска продукции (объем, ассортимент и сроки поставки) и обеспечение производства материальными и другими ресурсами.Службу маркетинга возглавляет заместитель директора предприятия по маркетингу (коммерческой работе), или маркетинг-директор. Он несет ответственность за организацию исследований, направленных на достижение намеченных целей, контроль за выполнением маркетинговых мероприятий. Обязанности всей совокупности сотрудников должны полностью охватить функции отдела. В состав маркетинговой службы должны входить специалисты по изучению рынков, формированию товарного ассортимента, ценовики, специалисты по сбыту, рекламе и др.Организационное построение службы маркетинга, которое определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия, основывается на функциональном, дивизиональном или матричном подходах. Функциональный ориентируется на постоянную структуру деятельности службы маркетинга по выполнению ее основных функций в координации с другими подразделениями, дивизиональный выделяет отдельные направления деятельности, матричный предполагает образование гибких организационных структур, формирующихся на определенные периоды времени для разработки конкретных проектов, программ, заданий. Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга: I. Функциональная организация – достоинства: Простота управления: Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника; Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности; Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста  эффективности работы. Недостатки - Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров; Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений фирмы; Конкуренция между отдельными функциональными участниками – борьба за частный, а не общефирменный интерес. II. Товарная организация – достоинства: Полный маркетинг каждого товара; Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару. Недостатки: Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации; Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений. III. Рыночная организация – достоинства: Лучшая координация служб при выходе на рынок; Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. Недостатки: Сложная структура; Низкая степень специализации работы отделов; Дублирование функций; Плохое знание товарной номенклатуры; Отсутствие гибкости. IV. Товарно-рыночная организация – достоинства: Лучшая организация работы при выходе на рынок; Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики; Достаточно полное знание товара. Недостатки: Наиболее высокая себестоимость содержания службы; Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

47 Понятие внешней  среды фирмы. Роль анализа микро- и макросреды компании в формировании  стратегии компании.

Маркетин.   среда   фирмы-совокупность   активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.Маркетин. среда слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.При разработке маркетинговых планов руководители службы маркетинга фирмы должны учитывать интересы прочих групп внутри самой фирмы, таких, как высшее руководство, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производство и бухгалтерия. Для разработчиков маркетин. планов все эти группы как раз и составляют микросреду фирмы. Маркетин. среда состоит из сфер, в которых фирма должна искать для себя новые возможности и следить за возникновением потенциальных угроз. Она включает в себя все силы, сказывающиеся на способности фирмы устанавливать и поддерживать контакты с целевым рынком. Маркетинговая среда фирмы слагается из микро- и макросреды.

Первой силой, действующей в микросреде, является сама фирма ее подразделения и эшелоны управления, оказывающие влияние на принятие решений руководством службы маркетинга. Вторая сила фирмы и отдельные лица, производящие необходимые компании товары и услуги, и в первую очередь ее поставщики(важное связующее звено в системе предоставления потребительской ценности). Третья сила маркетинговые посредники-фирмы, помогающие продвигать, продавать и распределять товары среди конечных покупателей (реселлеры-отдельные лица и комп, кот-ыз занимаются оптовой и розничной торговлей),торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения). Четвертая сила 6 типов клиентурных рынков: потребительский рынок,промыш-ый рынок, торгово-посреднический рынок, рынок государственных учреждений, международный рынок,рынок соц. обеспечения. Пятая сила разнообразные конкуренты, с которыми сталкивается фирма: желания-конкуренты, товарно-родовые конкуренты, товарно-видовые конкуренты, марки-конкуренты. Шестая сила  любые контактные аудитории, проявляющие реальный или потенциальный интерес к организации или оказывающие влияние на ее способность достигать поставленных целей: финансовые круги, контактные аудитории средств информации, контактные аудитории государственных учреждений, гражданские группы действия, местные контактные аудитории, широкая публика, внутренние контактные аудитории.Макросреда включает в себя основные силы, приходящие в столкновение с интересами фирмы: демографические(демография-наука,изучающая население на основе различных статист-их показ-ей:численности, плотности,географ. локализации,полового и расового состава, занятий и т.п.), экономические(-факторы, влияющие на покупательную способ-ть и структуру расходов населения),природные(-природные ресурсы, кот-ые требуются для произ-ва товаров и услуг или на кот-ые оказывает влияние деят-ть комп.),научно-технические(-силы, кот-ые создают новые технологии, открывающие новые возможности развития товара и рынка),политические факторы_-законы, гос. учреждения и группы влияния, кот-ые воздействуют на коип. и людей и органичивают их деят-ть)  и факторы культурного окружения(-общ-ые институты и др силы, влияющие на ценности, убеждения, предпочтения и действия общ-ва).

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение. Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все пришлось бы учитывать сразу, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также покупателей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

48 Анализ макросреды  фирмы (модель STEP-анализа). Основные  характеристики макросреды в  России.

Анализ влияния STEP-факторов внешней среды за пределами контроля самой организации (факторы дальней или макросреды), которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу.STEP - аббревиатура названия факторов: социальные (S - social), технологические (Т - technological), экономические (Е - economic), политические (Р - political).Такой анализ используют для оценки подверженности организации влиянию изменений в социальной, технической, экономической и политической сферах общества.PEST - акроним для Полит-их, Экон-их, Соц-ных и         Технол-их факт-ов, которые используются, чтобы оценить рынок для         организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент         понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Для         простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расм-ть в         виде четырехпольной таблицы. Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа:Политические факторы:Экологические проблемы,Текущее законодательство на рынке ,Будущие изменения в закон-ве,Европейское/международное закон-во,Регул-щие органы и нормы, Правит-ная политика, изменение;Торговая политика;Финанс-ние, гранты и инициативы;Группы лоббирования/давления рынка;Междунар-ные группы давления. Влияние экономики:Экономическая ситуация и тенденции, Инвест-ный климат в отрасли,  Заграничные экономические системы и тенденции,   Общие проблемы налогообложения, Налогообложение, определенное для продукта / услуг, Сезонность / влияние погоды, Рынок и торговые циклы, Специфика производства, Товаропроводящие цепи и дистрибуция,Потребности конечного пользователя, Обменные курсы валют. Социокультурные тенденции: Тенденции образа жизни,  Демография, Мнения и отношение потребителей, Представления СМИ, Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, Бренд, репутация компании, имидж тех-нологии, Модели поведения покупателей, Мода и образцы для подражания, Главные события и факторы влияния,  Точки контакта покупателей, Этнические / религиозные факторы, Реклама и связи с общественностью. Технологические инновации: Развитие конкурентных технологий, Финансирование исследований , Связанные / зависимые технологии, Замещающие технологии/решения, Зрелость технологий, Производственная емкость, уровень; Информация и коммуникации;

Потребители, покупающие технологии; Законодательство по технологиям; Потенциал инноваций; Доступ к технологиям, лицензирование, патенты;Проблемы интеллектуальной собственности.

Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа:

PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ  изучает положение бизнес-единицы  на рынке, концепцию  продукции  или идею.На практике ПЭСТ-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды  компании и доступных ресурсов.В связи с переходом России к рыночным отношениям, внешняя среда организаций нашей страны резко изменилась. Поэтому она имеет свои особенности в отличие от других стран, где эти отношения развиваются на протяжении многих десятилетий и здесь научились противостоять воздействиям факторов внешней среды.Особ-сти среды внешнего окруж-ия заключ-ся в её сложности и подвижности, сюда также можно включить и неопред-сть. Очень большое колич-во факт-ов приходится учитывать менеджерам. Здесь можно выделить несколько факторов,таковыми являются: высокие налоги, правит-ное регулир-ние и бюрократия, трудности в поисках источников финансир-ния и нахождения хороших работников. И это действительно очень важные факторы, так как именно они являются основными препятствиями и проблемами.Налоговое закон-во и вообще закон-во у нас в России настолько не идеально, что орг-ии не могут как следует реагировать на его изменения. Законы в РФ изменяются чуть ли не каждую неделю.Штат бюрократического аппарата в России настолько вырос и преобладание вертикальных связей в гос-ом аппарате настолько велико, что некоторые люди не могут открыть своё дело, а орг-ции д. отчитываться не перед одним, а несколькими чиновниками. И в последнее время всё больше проявляется коррупция в орг-х гос. власти.Трудности в поисках источников финанс-ния не менее важная проблема. Особенно остро эта проблема стоит сейчас, когда в стране происходит и эконом.  кризис.Но особо важной проблемой является нахождение хороших работников, особенно менеджеров. У нас в России единицы менеджеров-профессионалов. Это объясняется тем, что в связи с переходом от плановой экономики к рыночным отношениям, не было специально подготовленных людей, которые бы могли управлять в условиях рын-ой экон-ки. Только сейчас, понимая эту проблему, осуществляют подготовку профессионалов-управленцев.Но не только отечественные организации сталкиваются с этими факторами, но и зарубежные предприниматели. И они, предполагающие начать свою деятельность в России, должны быть готовы столкнуться с проблемами и препятствиями, которые в сходной степени не существуют у них в стране. Эти факторы могут включать надёжность деловых партнёров и поставщиков, банковское обслуживание, валютно-финансовые операции, преступность против бизнеса, этические проблемы. Они также должны быть готовы к тому, что их российские патриоты могут придавать меньшее значение проблемам, которые часто являются важными с точки зрения иностранных коллег, таким, как управление персоналом, реклама, несправедливая конкуренция, повышение квалификации работников, а также их обучение.

49. Стратегии  маркетинга: портфельная, деловая и  функциональная.

Разработка портфельной стратегии компании начинается с определения ее стратегических хозяйственных подразделений являющихся самостоятельными хозяйственными единицами, обладающими высокой степенью самостоятельностью. СХП должны соответствовать трем критериям: иметь своих, отличных от других подразделений, потребителей и конкурентов; обслуживать внешний по отношению к организации рынок; контролировать все ключевые факторы успеха в отрасли. В основе классификации СХП лежит их относительная доля на рынке ( по сравнению с основным конкурентом) и темпы роста в отрасли. Высокая относительная доля на рынке позволяет предприятию экономить на опыте и на издержках производства и является одним из подтверждений его рыночной силы. Темпы роста отрасли определяют ее привлекательность.

Варианты портфелей:

1. Сбалансированный: среди хозяйственных  подразделений есть представители  всех групп, те которые приносят доходы сейчас и будут приносить в будущем

1. портфели роста: все доходы для развития
2. портфель прибыли: меньше инвестиций в будущее, больше в настоящее и как следствие финансовой стабильности.

При разработке деловой стратегии предприятия достигается соответствие между целями и ресурсами компании и окружающей ее внешней средой. Стратегия организации представляет собой инструмент, характеризующий направления развития бизнеса. Ее назначение в том, чтобы идеи, сформулированные в миссии, представить в виде конкретного плана действия. В основу разработки стратегии заложен принцип ее соответствия условиям внешней среды и внутренним ресурсам компании. Стратегии роста определяют область рыночной деятельности предприятия в сочетании с развитием продукта, оценкой выгодности новых приобретений и с учетом эффекта от дифференциации товаров и затрат от увеличения объема их выпуска. Возможно использование стратегии интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификации. Теоретические модели, разработанные М. Портером, дают возможность определить пути создания конкурентного преимущества (продуктовая, ценовое на массовом рынке или в отдельной денежной нише); выбрать стратегию в зависимости от позиции компании на рынке; предвидеть изменения в поведении конкурентов, их реакцию на маркетинговые усилия предприятия. Матрица завоевания конкурентных преимуществ (трех основных альтернативных стратегий) М. Портера используется для формулировки конкурентной стратегии.