Рекомендации по совершенствованию региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»

Документооборот ГО - филиалы

При удаленном управлении чрезвычайно важен вопрос документооборота ГО - филиалы.

Он должен строиться на основе следующих документов:

1. Ежемесячный план-отчет  филиала в ГО (продажи, работа  с клиентами, дебиторка, отношения с внешней средой, проблемы, планы и др.).

2. Еженедельные отчеты  менеджеров директору (руководителю  отдела продаж), директора и ключевых  сотрудников всех направлений  - в ГО.

3. Еженедельное (или ежедневное) получение учетных баз из филиалов  в ГО.

4. Финансовые и бухгалтерские  отчеты (еженедельно, ежемесячно  и по требованиям законодательства).

5. Ежемесячный бюджет (расходный,  по нему - еженедельно -отчет по израсходованным средствам, и бюджет продаж -ежемесячный/квартальный или с другим установленным графиком).

6. Отчет по движению  материальных средств (после каждой  поставки товара).

7. Отчет по браку, излишкам  товаров, недостачам, возвратам и  прочему - еженедельно.

8. Ежемесячный отчет менеджера  по маркетингу и закупкам (или  другого сотрудника с аналогичным  функционалом) по анализу рынка,  цен и конкурентов, обоснованию  заказов и тому подобному.

9. Ежемесячный отчет по  штатному расписанию.

10. Отчет по скидкам  и стимулированию продаж - ежемесячно  или еженедельно.

11. Ежемесячный отчет по  взаимодействию с внешней средой.

Необходимо соблюсти баланс между достаточностью и необходимостью документооборота. Избежать дублирования информации в разных отчетах, но и  не допустить утаивания или потери важных данных, необходимых для анализа  и принятия управленческих решений  в ГО.

Для ведения документооборота у каждого сотрудника должна быть инструкция в виде таблицы - какой отчет, когда, на чей адрес он посылает, с каким содержанием он отправляет информацию из филиала или получает из ГО (для устранения сбоев в отправке и получении информации, полноценности предоставляемых данных).

Структура выделенного регионального  подразделения компании.

Теперь рассмотрим организационную  структуру полноформатного выделенного  подразделения компании, т.е. подразделения, имеющего свой склад продукции и  осуществляющего в том числе и доставку товара клиентам.

В общем виде любой филиал работает в трех направлениях:

Филиал - Клиенты;

Филиал - Внешняя среда;

Филиал - ГО (выступающий как  управляющая компания и поставщик).

Для обеспечения этих взаимодействий в общем виде требуются:

- Общее управление (в начале  продаж - только директор);

- Блок взаимодействия  с клиентами (отдел продаж, сопровождение  товародвижения, , операторы ПК (операторы заказов), офис-менеджер);

- Финансовый блок (обычно - бухгалтерия и касса, в крупных  филиалах - финансист-экономист);

- Логистический блок (склад  и транспорт, закупки в ГО);

- Информационный блок (программист  - база, взаимодействие с ГО, компьютерный  учет, при развитых продажах -менеджер по маркетингу и закупкам в ГО);

- Кадровый блок (работа  с персоналом, ведение учета; обычно  распределенно выполняется персоналом из других блоков, в крупных филиалах - отдельный);

- Административно-хозяйственный  блок - взаимодействие с внешней  средой (власти, контролирующие органы, безопасность и др.), внутренние  административные и хозяйственные  вопросы.

Естественно, на различных  этапах могут как появиться дополнительные подразделения и сотрудники, так и отсутствовать некоторые из приведенных (например, заместитель по продажам (начальник отдела продаж) или заместитель по АХЧ). Необходимо отметить, что это достаточно общая схема.

Для всей сети необходимо единое штатное расписание, где наличие  или отсутствие каких-либо сотрудников  должно быть привязано к объему продаж филиала или другим ключевым для  данного производителя (или региона) показателям.

Таким образом, мы в общих  чертах рассмотрели вариант региональной сети - филиальную сеть, как наиболее сложный вид региональной сети обеспечения  товародвижения. Она наиболее затратна, но и позволяет при правильном построении и адекватном управлении при смешанной системе продаж (в том числе с прямыми продажами из филиала по основным каналам сбыта) достичь максимального уровня сервиса для клиентов и максимальных показателей по продажам продукции в регионе.

В заключение коротко сформулируем последовательность действий, которых  надо придерживаться компании-производителю, желающей развивать региональную сеть:

- Четко поставить цели  и желаемые показатели со сроками  их достижения;

- Определить сильные и  слабые стороны компании и  конкурентов;

- Определить наиболее  перспективные региональные рынки  и последовательность их освоения;

- Выбрать оптимальный  канал сбыта (или их сочетание)  и систему работы региональной  сети;

- Определить маркетинговую  стратегию продвижения продукции  в регионах;

- Составить подробный  план действий со сроками, исполнителями,  ресурсами, системами мотивации,  контроля и коррекции;

- Приступить к выполнению  намеченного и достичь желаемого.

Освоение регионов - нелегкая задача даже для сильных, финансово  мощных, с развитой системой управления производственных компаний. Но это  задача и благодарная, дающая серьезную, долгосрочную, устойчивую тенденцию  к росту объемов продаж и стабильности на рынке. Поэтому нельзя не признать ее значимость для любой компании, стремящейся к развитию и росту.

 

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию  региональными продажами в ООО  «СибМеталлТранс»

 

3.1 Модернизация системы  управления региональными продажами

 

1. Системный подход

Важность системного подхода  очевидна. Однако особенно важен системный  подход к организации и управлению продажами. В частности, когда этими  процессами руководят владельцы  бизнеса. Цена ошибки этих людей возрастает во много раз.

Продажи - это только часть  такой системы, как компания. Это  итоговая составляющая работы всех служб  и всего коллектива компании. Закон  С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Улучшение работы одного из элементов маркетинговой службы может не привести к улучшению работы службы в целом. И, скорее всего, не приведет. Например, разработали и внедрили такой важный блок организации и управления продажами, как планирование продаж менеджеров. Однако информации в клиентской базе данных недостаточно для грамотной работы по развитию клиентов и планированию его потребностей. В результате плановые цифры продаж оказались взятыми “с потолка”. Ценность проведенной работы – близка к нулю.

Таким образом, при проведении тех или иных мероприятий по улучшению  работы службы продаж необходимо быть в состоянии дать четкий ответ  на вопросы:

- “Как изменения в организации  службы продаж повлияют на  другие службы компании?”

- “Целесообразно ли улучшение  работы отдела продаж без улучшения  работы других служб компании?”

Ответы на эти и подобные вопросы, которые не всегда просматриваются  с позиций действующих руководителей  компании, можно получить при проведении экспертной диагностики системы  продаж в компании, как первого  системного шага к развитию бизнеса.

В целом, системный подход к организации и управлению продажами  в оптово-розничных компаниях  видится состоящим из следующих  блоков:

- Диагностика системы  продаж и постановки маркетинга  в компании.

- Организация и управление  коммерческим отделом.

- Методическое обеспечение  продаж.

Маркетинговая поддержка  и развитие продаж.

2. Диагностика

Перед тем, как что-либо организовывать или перестраивать необходимо дать ответ на вопрос о том, что построено, оценить достигнутый уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе  говоря – оптимизацию или построение системы организации и управления продажами следует начинать с  ее комплексной диагностики. С формирования объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей  функции – организации и управления продажами. Это - аудит или диагностики  системы продаж.

Аудит продаж представляет владельцу-генеральному директору системное видение бизнес-ситуации в компании, а также практические рекомендации – что и как надо сделать, чтобы достигнуть поставленные цели. Особенности работы и взаимодействия с компанией здесь таковы. Аудитор, а на данном этапе он уже выступает как консультант, действует с полного одобрения владельцев-руководителей компании и по утвержденному ими плану. Действия носят характер разработки и внедрения конкретных организационно-управленческих документов или алгоритмов работ, обеспечивающих решение ранее выявленных проблем. При этом консультант использует свои имеющиеся успешные наработки или перерабатывает их с учетом нового видения проблемы или уникальных условий бизнеса.

Связи на данном этапе осуществляются не напрямую с сотрудниками компании, а, как правило, носят опосредованный характер - через руководителей отделов  продаж, маркетинга, директора по продажам, исполнительного или генерального директора.

Подведем промежуточный  итог. Системный подход к успешным продажам на данном этапе реализуется  проведением комплексной, независимой  диагностики существующей системы  продаж и постановки маркетинга, разработкой  соответствующего аналитического отчета и предложений - программы развития бизнеса. Как само собой разумеющееся здесь следует принять, что диагностика, аналитический отчет и рекомендуемая  программа развития – это формы  представления результатов процессов  консультирования. А их сутью являются, во-первых, выявленные, сгруппированные  и проанализированные проблемы развития компании. Во-вторых, - анализ состояния  всех бизнес-процессов продаж и смежных  с продажами и маркетингом  элементов функционирования компании. В-третьих, - логически обусловленная  двумя предыдущими этапами система  рекомендаций по оптимизации существующей системы продаж и ее дальнейшему  развитию.

Результат и практическая ценность первого системного блока. Учредители получают непредвзятую экспертную оценку состояния организации и  управления продажами в компании. В том числе новую для себя информацию. Проблемы компании, их взаимосвязь  и выход на корневую проблему. Предложения  по управленческой настройке компании, программу развития бизнеса и, наиболее вероятно, предложение помощи в реализации разработанных рекомендаций.

3. Организация и управление  коммерческим отделом

Конкретным воплощением  процесса организации и управления продажами является формирование отдела продаж или нескольких сбытовых подразделений. Системный подход к формированию или развитию сбытового подразделения  видится в соблюдении и соответствующем  информационном наполнении следующих  структурных блоков.

Цель. Цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и  задач, стоящих перед компанией  в целом. Так бизнес компании ООО «СибМеталлТранс» направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж. Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы.

Оргструктуры - формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры отдела.

Многие компании не имеют  грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто  кому фактически подчиняется и к  кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это  становится первой проблемой. Выгодно  такое положение встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный “вес” в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании.

Системность данного раздела  проявляется, прежде всего, в учете  целевой ориентации подразделения  продаж. Продолжая пример с региональными  продажами, в структуре отдела продаж видится группа региональных “выездных” менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов  на местах. В структуре коммерческого  департамента - логистическое формирование, а в структуре компании – филиалы, консигнационные склады, связи с  эксклюзивными дилерами. Понятно, что  эти подразделения следует создавать  не все и сразу, а по мере возможностей компании и по логике развития бизнеса.

Функциональные обязанности.

Разработка функциональных обязанностей сформированных или формирующихся  подразделений. Компания выбирает наиболее удобный для себя путь регламентации. Важна суть. А сутью при таком  подходе становится грамотное и  эффективное формирование сбытового  подразделения:

- понятна и четко сформулирована  цель и задачи отдела продаж;

- ясно, какие подразделения  решают или призваны решить  эти цели;

- имеются руководители  этих подразделений, которые хорошо  понимают не только свои обязанности  и обязанности своих подразделений,  но и функции, обязанности и  права смежных отделов и служб.

Кадры, формирование корпоративной  культуры.

Вот теперь самое время  приступить к подбору менеджеров по продажам или несколько переосмыслить  и перенаправить работу имеющихся  в компании продавцов. Параллельно  с началом поиска продавцов, а  еще лучше – на шаг вперед - начать разработку их должностных инструкций.