Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Января 2013 в 19:33, курсовая работа
Цель данной работы – рассмотреть систему управления региональными продажами на рынке металлопроката.
Для решения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
- рассмотреть научно-теоретические основы системы управления продажами;
- проанализировать систему управления региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»;
- предложить рекомендации по совершенствованию региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс».
Объект – общество с ограниченной ответственностью «СибМеталлТранс».
Предметом является управление региональными продажами.
Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.
Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).
Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!
И, в-третьих, не забывайте о правиле 1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то, как иначе вы выполните это правило?!
Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.
Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило 2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж".
На рисунке 1.2 можно видеть, насколько стройным и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами [14, с.18-22]. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".
Планирование продаж - откуда должны браться планы продаж [9, с.78-79].
Рисунок 1.2 - Процесс продаж
Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?
Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то, как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.
Сейчас, как никогда ранее, мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану.
Представьте себе, что ваша
компания торгует металлоконструкциями.
Через полгода после
Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный" [15, с.25-27].
Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры [17, с.87-93].
Для начала простой вопрос:
кто лучше всех в компании знает,
сколько способен купить тот или
иной клиент? Ответ столь же прост:
конечно, менеджер по продажам, который
работает с этим клиентом. Поэтому
при планировании продаж по каждому
клиенту спросите менеджера, работающего
с этим клиентом, сколько он продаст
ему в ближайшем месяце/
При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.
Сумма личных планов всех менеджеров
по продажам автоматически дают общий
план продаж компании на месяц. Так
мы пришли к еще одному правилу 4:
"Оперативный (месячный или квартальный)
план продаж компании должен формироваться
снизу вверх (как сумма личных
планов), а не сверху вниз (как цифра,
которую нужно пропорционально
разделить между всеми
Мотивация менеджеров по продажам - как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей компании
Говоря о мотивации менеджеров по продажам, я бы хотела нарисовать несколько штрихов к картине, но никак не целую картину, т.к. журнальные площади все-таки ограничены.
- Штрих №1: сделайте оценочный
лист менеджера максимально
- Штрих №2: если у вас уже есть менеджер по развитию продаж, т.е. источник постоянного появления новых клиентов, то впишите в мотивационную схему каждого менеджера по продажам план по новым и "спящим" клиентам.
- Штрих №3: не бойтесь
дифференцировать менеджеров
- Штрих №4: все планы
продаж и мотивационные схемы
должны готовиться вместе с
менеджерами, а не для них.
Если вам удастся вовлечь
Используя эти штрихи, получим правило №5: "Чтобы завоевать сердце менеджера нарисуйте путь к успеху вместе с ним, а не для него".
Мы решили действовать - как внедрить изменений в систему продаж компании
Итак, мы решили внести изменения в систему продаж вашей компании. Прежде всего, нам необходимо ответить себе на следующий вопрос: нуждается ли существующая система продаж в настройке или же в перестройке?
Мы рассмотрим только случай
настройки. Все предложенные выше изменения
можно разбить на 3 основных блока
- реорганизацию процесса продаж (разделение
труда), изменения в системе
Рисунок 1.3 - Порядок внедрения изменений в системе продаж
1.3 Управление региональными продажами
Неважно, какие перемены происходят
в вашей отрасли, - вы все равно
можете разработать надежную стратегию
работы с клиентами, если научитесь
отличать возможности от угроз, и
если постоянно вырабатываете
Региональные рынки - рынки отдельного региона, отличающиеся как местоположением, так и видами представленных на них товаров, ценами, конъюнктурой, спросом и предложением товаров [14, с.45].
На стратегический выбор
предприятия оказывают влияние
внешние и внутренние факторы. К
внешним факторам относятся потребности
и ограничения для
Сбытовая стратегия
Стратегия охвата рынка направлена на достижение определенного, максимально широкого доступа покупателей к товару. Стратегия охвата определяет выбор структуры сбытовой сети, структуры и параметров (длины и ширины) каналов сбыта. Более того, стратегия охвата определяет выбор характера и размаха сбыта.
По этому критерию сбытовая стратегия делится на интенсивную, избирательную и исключительную стратегии.
Интенсивный сбыт предусматривает
распределение и реализацию товаров
посредством разветвленной
Исключительный сбыт обеспечивает дифференцированную направленность сбыта и его максимальную точность. Эту стратегию отличает более эффективное управление сбытом.
В системе «маркетинг-микс» важное место занимает сбытовая политика. Основные цели распределительной политики – достижение определенной доли товарооборота, завоевание заданной доли рынка, определение глубины распределения и минимизация затрат на распределение Главная цель - организация сбытовой сети для эффективной продажи изготовленной продукции.
Процесс выбора каналов сбыта подразделяется на 4 этапа [34, с.35-37]:
- определение стратегии сбыта;
- определение альтернативных каналов сбыта;
- оценка каналов;
- выбор партнеров.
Руководство фирмы, прежде всего,
должно выбрать стратегию сбытовой
политики – как именно должна быть
организована система сбыта: через
собственную или дилерскую
При определении стратегии различают следующие виды сбыта [34, с. 44-46]:
- Интенсивный. Это означает
проникновение в наибольшее
- Селективный сбыт используется,
когда продукт имеет особое
качество. В ряде случаев этот
вид сбыта требует от
- Эксклюзивный сбыт означает,
что продукт продается в одном
или нескольких местах
Существующие каналы сбыта предусматривают три основных метода сбыта [19, с.21-23]:
1) прямой – производитель непосредственно продает товар потребителю;
2) косвенный – сбыт организованный через независимых посредников;
3) комбинированный – сбыт
осуществляется через
При определении альтернативных каналов составляют список различных существующих каналов сбыта, которые затем сравниваются по ряду факторов и выбирается наиболее подходящий для данного рынка.
Факторы оценки каналов сбыта [21, с.145]:
- степень охвата целевого рынка;
- профессионализм продавца;
- эффективность демонстрации товара;
- пути доступа к данному каналу.
Для определения глубины распределения канала используются следующие факторы [23, с.87-89]:
- инвестиции;
- соотношение доходов и расходов;
- возможность контроля;
- условия сотрудничества;
- условия конкуренции.
Выбор торгового посредника осуществляется с помощью таких критериев: финансовый аспект, организация и основные показатели сбыта, продукция, сбыт которой осуществляет посредник, общее количество проданных товаров, охват рынка, запасы и складские помещения, управление, репутация посредника.
Для решения задач связанных со сбытом используют следующие методы [10, с.75-77]:
1) Инструментальный – использует такие средства: визиты продавцов, особые скидки, реклама.
2) Шаблонный (рутинный) –
все производится по уже
Информация о работе Рекомендации по совершенствованию региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»