3. SWOT-анализ

     SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

    Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;

    Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

    Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

    Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

    Применение SWOT-анализа позволит систематизировать  всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ  — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

Все происходит в следующей последовательности (рисунок 2):

1. Определение основного направления развитие своего предприятия (его миссию)
2. Затем необходимо взвесить силы компании и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли движение в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
3. После этого поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности

    После проведения SWOT-анализа будет более четко выявлены преимущества и недостатки предприятия, а также ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

3.1 Метод проведения SWOT-анализа

    В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 3, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные  и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.[9]

     Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки.

    Слабые  стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями и ставит компанию неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

    Рыночные  возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

    Рыночные  угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Причем один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

3.1.1 Определение сильных  и слабых сторон  предприятия

    Для того чтобы определить сильные и  слабые стороны предприятия, необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому оценивается предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT- анализа (рисунок 3).

3.1.2 Определение рыночных  возможностей и  угроз

    Второй  шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие  есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и заранее к ним подготовиться).

    Методика  определения рыночных возможностей и угроз практически идентична  методике определения сильных и  слабых сторон предприятия:

    1. Составить перечень параметров, по которому возможно оценить рыночную ситуацию;

    2. По каждому параметру определить, что является возможностью, а  что — угрозой для предприятия;

    3. Из всего перечня выбираются  наиболее важные возможности  и угрозы и заносятся их  в матрицу SWOT-анализа (рисунок 3).

    Значимость  возможности (или угрозы) необходимо оценить по двум параметрам, выяснив: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?».

3.1.3 Сопоставление сильных  и слабых сторон  предприятия с  возможностями и  угрозами рынка

    Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными  возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

    Теперь  есть необходимая информация для постановки целей и задач предприятия.

Для получения  информации для SWOT-анализа можно использовать:

1. результаты маркетинговых исследований, обзоры рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах и журналах;
2. отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);
3. также всю необходимую информацию можно получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.

4. Цели

4.1 Сегментирование рынка

    Для любого предприятия существует три  варианта работы на рынке.

    Массовый  маркетинг, когда предприятие предлагает один и тот же товар либо услугу всем потребителям, не учитывая некоторые различия в их требованиях. Массовый маркетинг возможен в условиях, когда:

• на рынке существует дефицит (хотя бы незначительный);
• покупатели чувствительны к цене и обладают достаточно низкой платежеспособностью.

    Концентрированный маркетинг, когда предприятие выбирает одну группу покупателей со схожими потребностями и выпускает продукт либо оказывает услугу, максимально соответствующую запросам именно этой группы. При этом продукт может не удовлетворять требованиям всех остальных групп покупателей. Для использования стратегии концентрированного маркетинга предприятию необходимо иметь какое-либо Ноу-хау [1,4,9].

    Дифференцированный маркетинг, когда предприятие ориентируется на несколько групп покупателей и адаптирует свой товар/услугу под требования каждой группы. Эту модель поведения целесообразно использовать на насыщенных рынках, на которых отсутствует явный дефицит, в условиях высокой конкуренции. Для использования этой модели предприятию необходимо обладать гибкой организационной и производственной структурой [1,4,9].

    Группа  потребителей, обладающая сходными потребностями и сходным образом реагирующая на маркетинговые стимулы (реклама, связи с общественностью и т.п.) - это сегмент рынка. Для того чтобы применить концентрированный или дифференцированный маркетинг, предприятию необходимо предварительно разделить рынок на сегменты и выбрать из них наиболее привлекательные.

    Чтобы разделить рынок на сегменты, необходимо выбрать так называемые «переменные  сегментирования». Это может быть географическое расположение, пол и  возраст покупателей, состав семьи, уровень дохода покупателей, искомые выгоды при покупке, покупательское поведение и многие другие параметры.

    После того, как выделены сегменты, о представителях каждого сегмента необходимо собрать  информацию - кто они, что им необходимо и т.п. После того, как собернана эта информация, можно приступать к выбору сегмента, на которых собирается работать предприятие.

    При выборе целевого сегмента (сегментов) можно руководствоваться следующими критериями:

• размер сегмента (определяется величиной спроса, которая рассчитывается, исходя из количества потребителей, частоты потребления данного товара и величине потребления на душу населения);
• наличие конкурентов и уровень конкуренции на данном сегменте;
• соответствие продукции предприятия требованиям данного сегмента; наличие у предприятия необходимых для работы на данном сегменте ресурсов и технологий;
• потенциал сегмента (как сегмент будет развиваться в будущем).

4.2 Позиционирование

    Позиционирование  – действия предприятия, направленные на то, чтобы создать определенный образ продукта либо самого предприятия в сознании потребителей.

    Для успешного позиционирования необходимо основывать его на отличительном  преимуществе продукта либо предприятия. Под отличительным преимуществом  понимается что-то, чем обладает предприятие  или один из ее продуктов, чего очень хотят целевые потребители, и чего пока нет у конкурентов.

    Иными словами, чтобы обнаружить отличительное  преимущество, необходимо найти характеристику, которая:

• есть у выпускаемого продукта;
• нужна покупателям;
• отсутствует у продуктов-конкурентов.

    Выбрав  целевой сегмент и определив, что может стать основой позиционирования, можно переходить к постановке целей  предприятия.

4.3 Цели предприятия

    Цель  предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

    Принято различать 3 вида целей: краткосрочные (устанавливаются на срок до 1 года), среднесрочные (от 1 до 3 лет) и долгосрочные (свыше 3, иногда свыше 5 лет).

    

 

    Установление  целей может происходить в  следующих направлениях, отражаемых матрицей Ансоффа (таблица 1):

    Цели  должны отвечать нескольким требованиям.