Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

В то же время еще в 1997 году Ульрих выделил три основные роли, которые играет HR в компании [6]:

Бизнес-партнеры. Те, которые ставят вопросы и находят ответы на вопрос, как HR должен быть вовлечен в бизнес. Это люди, которые анализируют внешнюю среду (демография, рынок рабочей силы и т.д.) и понимают, как она влияет (или может повлиять) на бизнес. Задача бизнес-партнера ― транслировать бизнес-стратегию в требуемое поведение лидеров и обеспечить повышение эффективности бизнеса;

Центр экспертизы ― группа сотрудников, которая обладает специальными экспертными знаниями в функциональных областях Compensation & Benefits, Talent Development, Organisational Development, HR Information Systems и др. Обычно именно она образует корпоративный центр;

Shared Services ―  общий сервис, который обычно  предоставляется в области администрирования: кадрового делопроизводства, расчета  заработных плат, рекрутинга. В общем, стандартные операции.

До последнего времени бизнес в России не испытывал острой потребности в HR как бизнес-партнере, а может быть, и сами представители HR не были готовы к этой роли. Ведь нужен не просто профессионал, готовый предоставить сервис в области HR, а тот, кто, понимая потребности бизнеса, может помочь повысить его эффективность (прибыль, доля рынка, развитие, возврат инвестиций). В этом и состоит основное отличие между HR-генералистом и HR-бизнес-партнером. Первый предоставляет HR-сервис, второй решает стратегическую задачу повышения эффективности бизнеса, используя потенциал сотрудников.

За что же отвечает HR-бизнес-партнер?

Хотя типовой функционал HR-бизнес-партнера детально описан в западных публикациях, большинство российских компаний крайне смутно понимает, чем же он должен заниматься.

В модели, предложенной Ульрихом в 1997 году, (Ulrich,Humanresourcechampions. 1997) HR как бизнес-партнер играет следующие четыре основные роли:

стратегический партнер;

агент изменений;

защитник интересов работников;

эксперт в области администрирования HR-процессов.

Как стратегический партнер он должен координировать HR-проекты с бизнес-стратегией.

Как агент изменений он должен поддерживать и инициировать изменения и эволюцию бизнеса с использованием человеческого капитала.

Как эксперта в области администрирования HR-процессов ранее его главной задачей было предоставление качественного сервиса, сегодня это в большей степени обеспечение качественного сервиса при минимальной цене издержек.

Как защитник интересов работниковон должен знать работников, уметь их выслушать и найти разумные пути удовлетворения их запросов.

Деятельность HR в рамках этой модели сфокусирована в четырех направлениях[8].  

Рисунок 3 - Модель Ульриха

За последние десять лет модель HR-бизнес-партнерства, по мнению самого Ульриха, претерпела некоторые изменения. Сегодня выделяют уже не четыре, а пять основных ролей. Добавилась еще одна новая роль ― роль лидера, и она включает в себя лидерство как самого HR, так и построение системы лидерства в компании для достижения ее бизнес-целей. Кроме того, роль эксперта в области администрирования эволюционировала в роль профессионального эксперта. Роль защитника интересов сотрудников разделилась на две ― развитие человеческого капитала, фокусирующееся на развитие талантов, необходимых в будущем, и советник для сотрудников .

Развивая предложенную Ульрихом классификацию ролей, исследователи предложили несколько ее модификаций. Рассмотрим классификацию ролей, предложенная Парсоном (IPMAmodelPatrickA. Parson).

Эта классификация включает следующие роли бизнес-партнера: стратегическое партнерство, операционный менеджмент, медиация, «скорая помощь».

Функционал HR в этом случае включает:

Рисунок 4 – Функционал HR

 

 

Поиск по позиции HR business partners на hh.ru выдает вакансии почти исключительно на английском, правда, их достаточно много, но все они размещены западными компаниями, работающими в России. Сравнение функционала HR-генералиста и HR-бизнес-партнера приведено ниже.

Рисунок 6- сравнение функционала

Разница в подходах существенная: в российских компаниях ориентация на процедуры и сервис, в западных ― на бизнес-цели.

До недавнего времени, деятельность HR была сфокусирована на операционной деятельности, в первую очередь на вопросах кадрового администрирования, найма, вознаграждения сотрудников. Сейчас ситуация меняется, и деятельность HR все больше направлена на стратегический фокус.

В результате HR оказывается в крайне сложной ситуации. С одной стороны, есть операционная деятельность и опыт работы HR с топ-менеджментом. В рамках этого опыта HR всегда выполнял сервисную функцию. Попытка перейти на другой уровень общения в большинстве случаев наталкивается на активное сопротивление менеджмента. Дальше у HR есть три пути. Первый ―ничего не менять, заниматься самому чейнж менеджментом или попытаться найти компанию, проводящую изменения. На первом этапе основная задача ― это изменение понимания роли HR на уровне топ-менеджмента, а потом все остальное.

Если в крупной компании вводятся позиции HR-бизнес-партнеров в подразделениях, то велик риск спустя некоторое время получить набор удельных HR-подразделений. Причина этого заключается в том, что HR-бизнес-партнеры в бизнес-единицах тесно связаны с их топ-менеджментом, и спустя короткое время интересы бизнес-единиц (а точнее, первых лиц этих бизнес-единиц) становятся для них превалирующими. Корпоративный центр в этой ситуации оказывается в сложном положении. С одной стороны, у него могут быть свои интересы (не всегда совпадающие с интересами бизнес-единицы), а с другой, если налажен хороший контакт между HR-бизнес-партнером и топ-менеджментом бизнес-единицы, то они при желании могут провалить любое начинание корпоративного центра.

Но вернемся к критериям оценки (или, точнее, к ключевым показателям) HR. Выделяют следующие пять:

вовлеченность (ежегодный опрос);

удовлетворенность работой HR-бизнес-партнера топ-менеджмента бизнес-единицы;

удовлетворенность работой HR-бизнес-партнера со стороны корпоративного центра;

бизнес-показатели (это может быть оборот, прибыль, доля рынка, выработка на одного работающего);

результативность значимых проектов в рамках чейнж менеджмента, инициированных HR-бизнес-партнером и реализованных в бизнес-единице (и это могут быть не только HR-проекты).

Остановимся на данных критериях подробнее.

Вовлеченность ― это интегральный показатель, отражающий, с одной стороны, среднюю температуру по больнице, а с другой ― при более тщательном анализе выявляющий «болевые» точки работы с персоналом в шести основных областях (использована модель вовлеченности Hewitt) (рис. 3).

 

Удовлетворенность работой HR-бизнес-партнера со стороны корпоративного центра и топ-менеджмента бизнес-единицы исключительно важна, потому что даже при достижение всех формальных HR-показателей, если есть проблема в этом месте, то эффективной работы не будет. Будет конфликт, хотя, возможно, это и неплохо. Ведь любой конфликт ― это источник развития. Для объективной оценки можно использовать процедуру оценки 360 (оптимально не реже раз в полгода).

Бизнес-показатели ― один из важнейших критериев, ибо главное ― это бизнес-результат, и если он падает, значит, вы работаете плохо. Ответственность за этот показатель не позволяет HR дистанцироваться от производственных результатов.

Последний критерий оценки отражает лидерскую роль и роль HR-бизнес-партнера как агента изменений и может быть формализован в рамках системы управления по целям.

3 Характеристика компании

«Роснефть» – лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности «Роснефти» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (69,50% акций) является ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству. В свободном обращении находится около 10% акций Компании.

Миссия Компании

Инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, Компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов.

1.1 География

География деятельности «Роснефти» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, шельф Арктических морей. Компания также реализует проекты в Казахстане, Алжире, Венесуэле и ОАЭ. Семь крупных НПЗ «Роснефти» распределены по территории России от побережья Черного моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть охватывает 41 регион страны. «Роснефти» принадлежит также 50% компании Ruhr Oel GmbH, владеющей долями в 4 НПЗ на территории Германии. 

1.2 Ресурсная база

Основное конкурентное преимущество «Роснефти» – размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22,8 млрд барр. н. э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов «Роснефть» является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 25 лет, а бóльшая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания располагает также 12,5 млрд барр. н. э. вероятных запасов и 10,5 млрд барр. н. э. возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

1.3 Геологоразведка

Для обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе «Роснефть» активно расширяет свою ресурсную базу за счет геологоразведочныхработ и новых приобретений. Коэффициент восполнения доказанных запасов углеводородов за последние 5 лет в среднем составил около 150% без учета приобретений, что является одним из самых высоких показателей в отрасли. Основную часть геологоразведочных работ «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России (Восточная Сибирь, шельф южных морей России, Дальний Восток), что обеспечивает Компании доступ примерно к 50,5 млрд барр. н. э. прогнозных извлекаемых ресурсов. В 2010 г. Компания приобрела несколько участков на Арктическом шельфе России - одном из наиболее перспективных регионов в мире.

1.4 Добыча нефти

«Роснефть» успешно реализует стратегию устойчивого роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. В 2010г. Компания добыла 119,6 млн т нефти (875 млн барр.). Таким образом, с 2004г. добыча выросла почти в 6 раз. Одновременно «Роснефть» демонстрирует высокую эффективность деятельности в целом и имеет самый низкий уровень удельных операционных затрат на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

1.5 Добыча газа

«Роснефть» является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м газа в год и обладает огромным потенциалом для дальнейшего наращивания добычи благодаря наличию значительного объема запасов. В настоящее время «Роснефть» реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

1.6 Переработка

Суммарный объем переработки нефти на НПЗ Компании составил по итогам 2010г. рекордные для российского перерабатывающего сектора 50,5 млн тонн (369 млн барр.) Заводы «Роснефти» имеют выгодное географическое положение, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов. В настоящее время «Роснефть» реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью улучшения баланса между добычей и переработкой, а также для увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам.

В конце октября 2012 года «Роснефть» анонсировала сделку по приобретению своего конкурента — российской нефтяной компании «ТНК-BP», — которая, в случае завершения, предположительно выведет «Роснефть» на первое место среди публичных нефтяных компаний мира по запасам и по добыче. Сделка завершилась 21 марта 2013 года.

3.1 Кадровая политика ОАО «Роснефть»

Одним из ключевых приоритетов Компании является постоянное совершенствование профессионально-технических и управленческих компетенций персонала и повышение производительности труда во всех сферах деятельности. Эта задача успешно решается путем поддержания высоких стандартов корпоративного поведения, реализации комплексной системы обучения и развития персонала, внедрения современных подходов к оплате труда и мотивации персонала, а также путем реализации социальной политики, направленной на повышение качества жизни сотрудников и их семей. Одна из приоритетных целей Компании в области управления персоналом — повышение личной заинтересованности каждого работника в достижении высоких производственных результатов.

По состоянию на 31 декабря 2008 г. списочная численность персонала ОАО «НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 170,9 тыс. человек.

В 2008 г. прирост численности персонала произошел во всех основных сегментах (нефтедобыче, нефтепереработке и сбыте) в связи с активным развитием Компании.

По состоянию на 31 декабря 2009 г. списочная численность персонала НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 167,0 тыс. человек. В результате проведения оптимизационных мероприятий численность персонала Компании в отчетном году сократилась на 3,9 тыс. человек по сравнению с концом 2008 г. При этом снижение было достигнуто в основном за счет естественного движения персонала.

По состоянию на 31 декабря 2010 г. списочная численность персонала НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 167,9 тыс. человек. В результате проведения оптимизационных мероприятий численность персонала Компании в отчетном году сократилась на 3,9 тыс. человек по сравнению с концом 2008 г. При этом снижение было достигнуто в основном за счет естественного движения персонала.

В 2010 г. численность Компании увеличилась на 903 человека по сравнению с концом 2009 г. преимущественно в связи с развитием ЗАО «Ванкорнефть», сервисных предприятий и расширением сети АЗС.

По состоянию на 31.12.2011 списочная численность персонала НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 168,4 тыс. человек. В 2011 г. численность персонала Компании увеличилась на 519 человек по сравнению с концом 2010 г. в связи с развитием шельфовых проектов и расширением блока капитального строительства по причине реализации программы модернизации НПЗ.