Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

В содержание модели компетенций включаются:

полный набор компетенций и индикаторов поведения;

описание стандартов поведения или стандартов действий, ведущих к выполнению поставленных работникам задач и достижению целей;

уровни компетенций (если они предусмотрены и применяются);

соответствие стратегическим целям компании.

 Это  означает, что разрабатываемые компетенции  должны способствовать деятельности  работников и компании, направленной  на достижение именно данных  целей, а не включать весь мыслимый и немыслимый набор возможных компетенций.

Полезность для всех, кто участвует в ее эксплуатации (специалисты, использующие модель в качестве инструмента, и персонал). Следует помнить, что субъектом модели являются работники, у которых также есть свои цели, интегрированные в цели компании, свои мотивы трудовой деятельности и свои потребности. Это означает, что модель также должна представлять интерес для работников и быть им полезной.

Оптимальный набор элементов модели, отсутствие повторений и пересечений.

Измеряемость компетенций и наличие системы учета ожидаемых изменений.

 Оптимальный  набор компетенций и их измеряемость  направлены на комфорт эксплуатации  модели, объективность измерений  и возможность эффективного использования полученных результатов. Наличие системы учета ожидаемых изменений позволяет получить желаемый спектр применения системы и делает систему полезной всем участникам. Например, оценка персонала на основе модели компетенций, с успехом заменяющая аттестацию, при наличии системы учета изменений позволяет грамотно спланировать развитие карьеры, проследить динамику изменений и завязать результаты с оплатой труда. Также она устанавливает зависимость между развитием работника и ростом его заработной оплаты, делает его ожидания реалистичными, а систему оплаты труда прозрачной и управляемой.

Простота и прозрачность модели компетенций.

Очень важным моментом содержания модели компетенций является ее объем. Некоторые компании разрабатывают настолько объемную модель, что ее описание представляет собой том с многостраничным пространным описанием сотни компетенций и множественными примерами. Однако известно, что чем более обширна какая-либо инструкция, тем меньше у нее шансов быть осмысленной. Это правило справедливо и к описанию модели компетенций, хотя не означает, что описывающая систему документация должна быть скупой и предельно краткой, но при ее создании необходимо соблюдать правило оптимальности.

Ключевыми принципами разработки модели являются:

Принцип максимальной вовлеченности

Этот принцип предполагает участие в разработке модели всех ее пользователей. При этом под пользователями подразумеваются не только специалисты, в полномочия которых входит управление компетенциями компании, но и носители компетенций, то есть работники. Безусловно, менеджеры, занимающиеся разработкой модели, обладают масштабностью видения на требуемые компетенции. Но, как показывает практика, чем выше позиция, тем труднее с ее высоты заметить нюансы. Эти нюансы лучше знают работники на местах. И только сопоставляя мнения о том, какие требуются компетенции и что они собой представляют, можно получить детальную и всеобъемлющую картинку. В противном случае велик риск упустить некоторые отдельные важные элементы компетенций или целые компетенции. Кроме того, привлечение к разработке модели компетенций персонала компании позволит не только повысить качество модели, но и значительно снизит сопротивление при ее внедрении.

Принцип информационного сопровождения процесса разработки модели

Это традиционный принцип информирования персонала компании о проводимой работе. Используя все имеющиеся инструменты внутрифирменного информирования, следует доступно донести до персонала компании:

цели, ради которых разрабатывается модель;

принципы, на которых она базируется;

кем и как планируется использоваться модель и т.д.

Данный принцип неразрывен с принципом максимального вовлечения. Его соблюдение позволит избежать порождения слухов, искажения информации и, как следствия - негативной реакции на сам процесс и его результат. Кроме того, грамотное информирование о процессе позволит эффективно вовлечь работников непосредственно в процесс разработки модели.

Релевантность информации

Релевантность означает соответствие между желаемой и действительно получаемой информацией. Иными словами, чтобы получить достоверный ответ, надо грамотно сформулировать вопрос. Это означает, что для разработки компетенций необходимо собирать корректную информацию, а для этого процесс ее сбора должен быть организован грамотно. Иначе в собранную информацию попадут данные, способные существенно исказить картину. Очень часто при разработке модели компетенций принцип релевантности собираемой информации не соблюдается. Это ведет к снижению интереса пользователей к процессу и его результатам, отсутствию одинакового понимания компетенций между ними и разработчиками. Принцип релевантности, кроме всего прочего, позволяет осознать пользователям модели свою сопричастность. На степень релевантности информации влияют различные факторы, например, тендерные. Если в должности, для которой разрабатываются компетенции, работают представители обоих полов, то и информацию следует собирать сбалансированно от работников мужского и женского пола. Такой же подход следует соблюдать по отношению к разновозрастным работникам, предоставляющим информацию по должностным компетенциям. К релевантности собираемой информации относятся и такие ее качества, как актуальность и срок годности (т. е. она должна иметь временной запас актуальности). Иначе разработанные компетенции быстро устареют [3].

1.2 Алгоритм разработки модели компетенций

На первом этапе разработки модели компетенций менеджмент компании информирует сотрудников о внедрении компетентностного подхода в систему управления персоналом. Далее определяются руководители и участники проектной группы. Руководителем проекта назначается ведущий специалист отдела кадров, а также ведущий специалист ИТ-службы на предприятии. К работе над формированием модели привлекаются работники хозяйствующего субъекта и/или внешние эксперты-консультанты. На этапе выбора методологии участники проектной группы согласовывают единую методологию. В рамках данной работы было рекомендовано использовать внутренний потенциал компании, но с опорой на уже зарекомендовавшую себя методологию создания компетентностной модели.

На следующей стадии, определяются сроки реализации каждого из этапов проекта, определяются ответственные за конкретные мероприятия.

Основным условием для разработки оптимального перечня компетенций является сбор информации о выполняемой сотрудниками работе. Данное требование обусловлено необходимостью выделения стандартов поведения, обеспечивающих наилучший результат. Инструментами сбора информации могут быть метод мозгового штурма, структурного интервью, формирование рабочих группы, наблюдение. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности.

Рисунок 2 - Алгоритм разработки модели компетенций

Источниками информации могу служить любые локальные документы компании, в первую очередь, должностные инструкции. Конечно, если они, хоть в какой-то степени соответствуют действительности, а не являются оторванными от действительности формальными бумагами. Качественные должностные инструкции – кладезь информации. Не менее ценным источником являются положения о структурных подразделениях. Существенный информационный вклад внесут документы о стратегии компании, бизнес-планы, корпоративный кодекс, стандарты качества обслуживания клиентов и иные документы, характеризующие и регламентирующие деятельность компании [4].

Необходимо остановить внимание на некоторых особенностях сбора и обработки информации.

1. Не стоит  пытаться использовать всю корпоративную  документацию, включая бухгалтерскую  отчетность. Необходимую информацию могут содержать лишь те документы, которые отражают характер деятельности компании и сотрудников, рабочие процессы, задачи компании, работников, функционал отделов, должностей, взаимодействие между подразделениями. Но документальной информации, конечно же, недостаточно. Необходимо организовать сбор информации на рабочих местах. Чтобы понять направленность и структуру собираемой информации, следует вспомнить слайд с элементами компетенции. И тогда сбор информации можно представить таким образом. Требуется собрать информацию, описывающую элементы компетенций и примеры поведения, характеризующие проявление этих компетенций. На этапе сбора информации поведенческие примеры носят, как правило, характер миниатюрного описания ситуации.

2. Для сохранения собранной информации следует заготовить информационные карты в виде таблиц, состоящие из следующих граф:

Описание - дается описание единицы информации (одного из элементов компетенции или пример поведения).

Должность - наименование должности, которой соответствует данный элемент.

Структурное подразделение - местоположение должности в организационной структуре компании.

Кем получена - ФИО сборщика информации, получившего данную единицу информации.

Метод получения, источник - откуда и как получена данная информационная единица.

Примечания - для различных пометок и пояснений.

Следует уже на этом этапе классифицировать собранную информацию, по возможности применять кодирование. Например,

3 - знание;

УН - умение, навык;

ЛДК - личностно-деловое качество;

МУ - мотивационные и целевые установки;

О - опыт;

П - потенциал;

Самый простой вариант - отсортировать собранные данные по графе «Описание». Это позволит в дальнейшем при анализе идентифицировать одинаковые элементы, присущие разным должностям. Если использовались упомянутые выше коды, то сортировка данных ведется по кодам.

3. Собранную  информацию участники проекта  должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов  — деление проектной группы  на несколько подгрупп, каждая  из которых разрабатывает и  обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?

2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?

4. Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она необходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Насколько важной является данная компетенция?

2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Фактически анализ информации - начало проектирования модели компетенций. Само проектирование - это процесс сборки из полученных в результате анализа кластеров и описаний компетенций, готовой модели.

Наиболее трудным процессом, вызывающим, как правило, множество разногласий в команде разработчиков, является процедура выбора названий компетенций. Рекомендуется не давать компетенциям сложные многословные названия, состоящие из множества придаточных предложений. Попытка включить в название пояснения только запутывает участников. Название должно быть коротким и емким, а разъяснения даются в специально созданном словаре компетенций

Проектирование модели компетенций представляет собой логическое продолжение процесса анализа информации и состоит из:

определения названий компетенций;

группировки из компетенций кластеров и уровней;

соотнесения с компетенциями примеров поведения (индикаторов поведения).

Необходимо протестировать модель. В процессе тестирования проверяется следующее:

• соответствие компетенций рабочим ролям, существующим в компании;

• иллюстративное качество поведенческих примеров (примеры действительно иллюстрируют разные уровни качества выполнения работ);

• валидность выбранных компетенций, то есть обладание данными компетенциями действительно обеспечивает эффективность работы.

Тестирование модели проводится, как правило, на самом показательном процессе - оценке деятельности работников какого-либо подразделения. Это позволит определить наиболее существенные моменты:

• действительно ли сотрудник, демонстрирующий наличие необходимых компетенций, работает эффективно;

• соответствуют ли выбранные поведенческие примеры показателям хорошей и плохой работы.

Кроме того, тестирование именно на этом процессе дает позитивный эффект для работников, демонстрируя мирные намерения модели и эффективность ее работы. После тестирования собирается обратная связь со всех участников. При необходимости модель корректируется на основе полученных данных.

Как бы тщательно ни проводился анализ информации, высока вероятность включения повторяющихся или пересекающихся компетенций. Для выявления и устранения таких дефектных включений применяется так называемый метод парных сравнений. Он предполагает, что каждая компетенция последовательно сравнивается с каждой другой компетенцией деятельности для выявления их относительной важности в работе

Словарь компетенций решает задачу единообразия понимания каждой компетенции, носит простой описательный характер и является неотъемлемым приложением к разработанной модели компетенций [5].

2 Понятие HR-бизнес-партнера

За последние пятнадцать лет управление персоналом в России все больше приблизилось к западным стандартам. Пионерами в реализации новых для России подходов к управлению персоналом являлись западные транснациональные корпорации, а где то с 2004―2006 года подтянулись и российские.

Внедрение института HR-бизнес-партнеров продиктовано пониманием того, что ранее действовавшая схема работы с персоналом начинает давать сбои и не соответствует современным требованиям. Если посмотреть на типовую схему HR-департамента, то видно отсутствие связки между бизнесом и HR. Этот разрыв пытались преодолеть путем включения в состав бизнес-подразделений HR-генералистов, то есть специалистов, обладающих экспертизой во всех областях HR (кадровое делопроизводство, подбор, мотивация, обучение), но практика показала, что этот путь недостаточно эффективен. Причина заключалась в том, что деятельность генералиста основана на так называемой сервисной модели работы HR. Сотрудники HR, прикрепленные к подразделению, оказывают сервисные услуги внутреннему заказчику.