Проблемы управления маркетинговыми процессами предприятия

     3. Качество и своевременность выполнения  работ в сфере разработки предложений  по планированию и/или совершенствованию  ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную  деятельность и формирование  имиджа предприятия, паблик рилейшнз  и программ по стимулированию  сбыта в соответствии с утвержденными  планами работ. В соответствии  с этими критериями и формируется  фонд заработной платы службы  маркетинга.  

     3. Совершенствование организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга 

     При совершенствовании организации  управления маркетингом на отечественных  предприятиях целесообразно учитывать  основные закономерности перестройки  оргструктур зарубежных компаний при  переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

     Мировая практика говорит о том, что целесообразно  начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа  функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо реализации продукции и услуг, могут заниматься (или уже занимаются) также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки  деятельности компании на принципах  маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в  параллель с выполнением профильных его функций. По мере того как сфера  торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется и необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых  проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного  обслуживания. Поэтому в отделе сбыта  выделялась специальная группа и  назначался ее руководитель, ответственные  за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта. Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению  роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования продаж. Возникает  необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом. Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно  группу маркетинга преобразовать в  отдел, выделив его из отдела сбыта. Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для  маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе  отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта). Теперь в компании функционируют два отдела — сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

     Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления — повышение статуса  начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для расширения возможностей маркетинговых служб в том, чтобы  добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и  подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную  для массового потребителя. Поскольку  функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции  сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидируется  должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность  вице-президента компании по сбыту  в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях  параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора  по коммерческим или экономическим  вопросам. Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает  сопротивление и противодействие  со стороны других вице-президентов  данной компании. Так, вице-президент  компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны  других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше). Наилучший выход из создавшейся  ситуации — повышение статуса  вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента. При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий  на маркетинг следует различать  два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему  и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия между данными  двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено  следующим:

• рыночные отношения являются господствующими как на внутреннем, так и на международном рынках;
• развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;
• сходство для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;
• требования к качеству и цене продукции диктуются как внутренним, так и международным рынками.

     Для российских предприятий сложилась  иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. И организация маркетинговых  служб на основе расширения функций  и статуса отдела сбыта, на наш  взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта  типичных российских предприятий позволяет  сделать вывод о том, что вопросами  коммерческой деятельности на международном  рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой  ориентации относительно работы на внешних  рынках лучше начинать с совершенствования  деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких  служб, если они отсутствуют).

     Обычно  существуют достаточно жесткие штатные  ограничения, которые не дают возможности  создавать на предприятии развернутые  маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический, подход к определению  численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого  персонала, как правило, составляет 10—15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же проценты от численности  административно-управленческого персонала  должна вписываться и численность  подразделений маркетинга. Для предприятия  с общим числом работающих, скажем, в 600 человек рекомендуется иметь  численность маркетинговых служб, включая всех их руководителей, равную 8—12 человекам. При малочисленном  штате сотрудников создавать  развернутые службы маркетинга не представляется возможным, в этом случае целесообразно  объединять в одном структурном  звене данной службы выполнение нескольких функций маркетинга — например, маркетинговых исследований, предпланового  анализа и разработки планов маркетинга. Для предприятий, деятельность которых  осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают  однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых  служб применительно к отдельным  рынкам (назначаются лица, несущие  ответственность за маркетинговую  деятельность в целом на отдельных  рынках). Если предприятия выпускают  продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых  служб целесообразно осуществить  по продуктовому принципу, когда назначаются  лица, несущие всю полноту ответственности  за маркетинг отдельных продуктов.

     Список  используемой литературы 

     1. Кузьмин, В. Совершенствование маркетинга в организациях / В. Кузьмин Инвестиции в России. – 1998. – № 12. – С. 22-26.

     2. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 560с.

     3. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. – М. : Интел-Синтез, 2001. – 464 с.

     4 . Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии,  планы, структуры. — М.: Дело, 1995.

     5. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999.

     6. Голубков Е.П. Маркетинг как  концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за  рубежом. 2000. № 2(16). С. 95-113.