Проблемы управления маркетинговыми процессами предприятия

Содержание: 

     1. Организация маркетинга 

     2. Теоретические аспекты внедрения системы управления маркетингом, проблемы и ошибки. Контроль эффективности 

     3. Совершенствование организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга 

Список  используемой литературы 

     ПРОБЛЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 
 

     1. Организация маркетинга 

     Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Например, в корпорации «Дженерал Моторс» ее стратегические хозяйственные единицы («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом — при предположении, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.

     Следует также отметить, что небольшие  организации, разрабатывающие новые  продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные  организации, действующие на более  стабильных рынках, в целях обеспечения  большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, т.е. умение быстро и своевременно реагировать  на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации  организации к новым реалиям  жизни. Это своего рода ответ на невозможность  четко предвидеть и прогнозировать изменения. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях  является максимальное приближение  мест принятия маркетинговых решений  к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). Поэтому в  высших для крупной организации  эшелонах управления (в штаб-квартирах) какие-либо маркетинговые подразделения  могут вообще отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, — скажем в случае выпуска сильно различающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, — вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.

     Охарактеризуем  отдельные принципы построения оргструктур  управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строиться  на основе следующих размерностей (одной  или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и  потребительские рынки в рамках рекламно-полиграфической деятельности будет актуально рассмотреть  функционально-продуктово-рыночный тип  организации. Это организационная  структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые  службы предприятия вырабатывают и  координируют осуществление некоторых  единых для предприятия целей  и задач маркетинга. В то же время  за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные  за работу на этих рынках. Они также  могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия  задания в области маркетинговой  деятельности на определенных рынках и контролировать их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов  отвечают управляющие продуктом. Они  также могут формулировать для  функциональных маркетинговых служб  предприятия задания в области  маркетинга определенных продуктов  и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий  продуктом выясняет у управляющих  отдельными рынками возможности  сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный  портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как  разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие  функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях. Помимо такого подхода  к организации управления маркетингом  можно выделить еще два типа оргструктур  управления, носящих достаточно универсальный  характер и применяемых при организации  управления различными видами производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, в том  числе маркетингом. Имеются в  виду управление по проекту и матричная  оргструктура управления, применяемые  в случае, когда требуется сосредоточить  ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо  важных для организации проблем  — например, выход на рынок с  новой продукцией. Эти оргструктуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных  целевых задач. По мере того как организация  и потребители придавали все  большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более  очевидной становилась необходимость  наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение  этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного продукта наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то мы получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного продукта. Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта. Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумуляторов информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях. Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис.2).

     Рис. 2. Матричная оргструктура управления маркетингом 

     Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции  передаются от руководства предприятия  необходимые полномочия по распределению  ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих  маркетинговых служб, но также и  сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой  программы, во всех остальных отношениях — своему линейному руководителю.

     Когда одновременно разрабатывается несколько  программ, то для общего руководства  всей программной деятельностью (выработка  единой рыночной, научно-технической  и экономической политики, распределение  ресурсов между программами и  т.п.) может вводиться должность  руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно  подчиняются руководители отдельных  программ. Руководителями программ небольших  масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений. Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной  загрузки отдельных сотрудников, которые  находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение  следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто  в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)

     Функциональные  руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в  их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации  деятельности функциональных руководителей  и руководителей программ устраняется  большая часть проблем, связанных  с отсутствием единоначалия. Матричные  оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом. Задача службы маркетинга заключается  в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что  ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и  возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования  маркетинговой деятельности, разрабатывать  и добиваться выполнения маркетинговых  планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким  образом, разработчики получают от маркетинговых  служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении  нужно совершенствовать выпускаемую  продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков  должен быть ассортимент выпускаемой  продукции, каковы сроки ее обновления. Подразделения, связанные с ценовой  политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь  правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В  то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности  предприятия, чтобы, занимаясь его  развитием, не оторваться от реальной жизни своей компании. Рассмотренная  схема важна как база, основа маркетинговой  деятельности. Исходя из этой основы, можно  составить также и должностные  инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с  потребителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, с учетом интересов предприятия именно руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.

     Рис. 3. Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием 

     Таким образом, маркетинг является ведущей  функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской  деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого  инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов  платить за него и где и когда  потребуется этот продукт. Маркетинговые  службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия. 

     2. Теоретические аспекты внедрения системы управления маркетингом, проблемы и ошибки. Контроль эффективности 

     Подготовка  к созданию и внедрению системы  управления маркетингом предприятия  обычно начинается с анализа следующих  функций (Таблица 1)  

     Этапы подготовки к созданию и внедрению  системы управления маркетингом  предприятия

• Описание  продуктов или услуг:
• Наименование продукта;
• Преимущества и недостатки;
• Важнейшие конкурентные преимущества
• Определение своих потребителей (целевые группы потребителей) и оценка потенциала каждой целевой группы потребителей.
• Для каждой целевой группы потребителей формулирование:
• Причины, по которым клиенты покупают ваши продукты и услуги;
• Причины, по которым клиенты отказываются от покупки.
• Описание способов продвижения продукции целевым группам потребителей, определение наиболее эффективные из них.
• Анализ ценовой политики.
• Определение типичных размеров сделок (крупные, средние, малые), их объемы в денежном и натуральном выражении.
• Определение приоритетов, концентрация усилий и ресурсов только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал.
• Определение точки безубыточности компании (минимально допустимый объем продаж) в денежном выражении.
• Расчет индивидуального плана продаж для каждого сотрудника.
• Определение минимального количества сделок, которое должна совершать компания за отчетный период. Анализ продуктивности работы отдела продаж.
• Определение количества контактов, которые должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходимого объема продаж.
• Определение количества контактов и клиентов, которые должен обеспечить один сотрудник отдела продаж.
• Создание такой системы мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов.
• С учетом данных анализа выполнения задач и функций определение состава и количества сотрудников отделов маркетинга и сбыта.
• Анализ процесса продаж и определение критических стадий (поиск контактов или доведение информации до клиентов, инициирование интереса, определение потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты), которые требуют совершенствования.