Проблемы управления маркетинговыми процессами предприятия

     Разработка  плана маркетинга:

• Какие продукты продавать и кому?
• Ценовая политика
• Система распределения
• Методы продвижения продукции, как вы будете информировать клиентов о своих продуктах или услугах
• Определение плана продаж и другие показатели, по которым будут оцениваться результаты деятельности подразделения маркетинга и сбыта.

     Несмотря  на то, что данный перечень задач  выглядит внушительно, это только начало на пути создания эффективной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке. Формализация вышеприведенных позиций  создания системы управления маркетингом  предприятия требует привлечения  такого понятия как маркетинговый  потенциал предприятия. В связи  с этим резко встает вопрос о выборе инструментария оценки маркетингового потенциала предприятия, который позволит оперативно определять внутренние возможности  и слабости подчиненной хозяйственной  единицы, обнаруживать скрытые резервы  в целях повышения эффективности  ее деятельности Э. Сандей, под маркетинговым  потенциалом предприятия (МП) понимает способность маркетинговой системы  хозяйствующего субъекта обеспечить его  постоянную конкурентоспособность  на основе:

• качественного управления и организации маркетинга предприятия в целом;
• эффективного использования человеческого капитала;
• применения новейшего маркетингового инструментария;
• рационального использования имеющихся финансовых и материальных ресурсов.

     По  функциональному признаку маркетинговый  потенциал характеризует способность  маркетинговой системы:

• проводить маркетинговые исследования;
• проводить сегментацию рынков сбыта продукции и позиционирование;
• изучать потребителей продукции и конкурентов;
• исследовать окружающую среду предпринимательской деятельности;
• определять номенклатуры выпускаемой продукции, цены, льготы, скидки;
• разрабатывать товарную марку; проводить рекламную компанию и т.д.

     Остановимся подробнее на организационных моментах маркетинговой службы. На протяжении своей жизни все организации  проходят определенные жизненные циклы  и в соответствии с этим в рамках каждой из фаз жизненного цикла маркетинговая  служба предприятия должны выделять приоритетные направления своей  деятельности. Данная таблица, является той “временной решеткой”, на которой  необходимо решать задачи прогноза с  помощью имитационной модели. Реалии большинства российских предприятий  таковы, что маркетинг, как функция  управления и образ действия, так  и не стал нормой повседневного поведения  сотрудников всех структурных подразделений.  

     Таблица 2.

     Приоритетность  выполнения маркетинговых функций  в зависимости от жизненного цикла  организации

     К внешним проблемам могут быть отнесены: Несовершенство законодательства в области регулирования деятельности предприятия. Отсутствие объективной  информации о рынке. В условиях рыночной экономики предприятие не может  эффективно работать, не располагая информацией  о том, что происходит в занимаемом им сегменте рынка. Данную информацию оно может получить путем проведения кабинетных и полевых исследований. Практика проведения маркетинговых  исследований на предприятиях позволяет  обобщить и перечислить наиболее типичные ошибки, встречающиеся в  ходе таких работ.

     При постановке задачи:

• отсутствие представления о целях и структуре исследования;
• отсутствие методических подходов к решению отдельных задач;
• неправильное определение временного интервала прогнозирования;
• несвоевременность (отсутствие оперативности).

     При сборе маркетинговой информации;

• неправильный выбор источников информации;
• неверная оценка достоверности источников информации;
• преувеличение объективности мнения экспертов по узкоспециальным вопросам;
• преувеличение значимости количественных показателей.

     При анализе рынка:

• отсутствие представлений о месте данного рынка в экономической системе региона или отрасли;
• отсутствие представления о перечне, роли и взаимосвязи отдельных экономических субъектов, действующих на данном товарном рынке;
• невнимание к роли государственного управления.

     При оценке объема рынка:

• ориентация на декларируемую потребность, а не на фактический платежеспособный спрос;
• использование нормативов потребления, неадекватных имеющимся потребностям внешней среды.

     При выборе перспективных потребительских  рынков:

• ошибочное представление о тенденциях развития экономического кризиса в России.

     При выборе перспективных территориальных  рынков:

• ошибочные представления о региональных особенностях развития спроса в России;
• отсутствие анализа спроса по ресурсному обеспечению производства продукции.
• Неустойчивость производственно-хозяйственной деятельности контрагентов.

     Составление маркетингового плана предприятия  во многом затруднено из-за отсутствия точных данных, необходимых для прогнозирования  поведения контрагентов в будущем. Это вызвано как внешними, так  и внутренними причинами. К внешним  причинам следует отнести непредсказуемость  экономической и политической обстановки в стране, которая может привести не только к ухудшению производственно-хозяйственной  деятельности предприятия-контрагента, но даже к банкротству. К внутренним факторам относятся неэффективная политика в области использования оборотного капитала, низкий уровень техники, технологий и т.д. Поэтому каждое предприятия должно не только вести реестр своих контрагентов, но и периодически оценивать их финансовое состояние, конечно, если это представляется возможным.

     Внешняя среда маркетинга не является для  организации инструментом реализации маркетинговой деятельности. Однако иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного, подхода в своих стремлениях  воздействовать на внешнюю среду, здесь, прежде всего, имеется в виду стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные взаимоотношения с поставщиками и т.п.

     В качестве общих путей анализа  внешних проблем можно предложить следующую последовательность действий: Установление границ внешней среды. На данном этапе необходимо определить масштабы своей деятельности. Определение  факторов внешней среды негативно  влияющих на результаты деятельности маркетинговой службы, проведение анализа  их значимости. Разделение факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия  оказывают непосредственное влияние  на эффективность функционирования маркетинговой службы. К входным  факторам прямого воздействия относятся: отношения с контрагентами, государственными органами, принятие законов, состояние  рынка трудовых ресурсов и т.д. К  выходным факторам прямого воздействия  следует отнести: деятельность конкурентов, поведение потребителей, средства рекламы  и т.д. Под средой косвенного воздействия  понимаются факторы, которые не могут  оказывать прямого немедленного воздействия на результаты деятельности службы маркетинга, но, тем не менее, сказываются на них. Определение  величины и характера изменения  факторов прямого воздействия. Определение  условий, при которых факторы  косвенного воздействия могут перейти  в разряд факторов прямого действия, и отражение возможности такого перехода в прогнозной модели. К  внутренним проблемам, препятствующим эффективному функционированию службы маркетинга предприятия обычно относят:

• Хроническая нехватка средств на развитие маркетинга на предприятии. Однако, это ошибочное мнение, так как составление финансового плана предприятия, направленного на достижение поставленных перед ним стратегических и тактических целей, прежде всего, базируется на достоверной прогнозной оценке уровня спроса, возможных тенденций его изменения, что в свою очередь предполагает выделение определенных средств на маркетинговые исследования.
• Непонимание руководством значимости маркетинга в деятельности предприятия. Применение маркетинговых мероприятий на отечественных предприятиях, как правило, носит разовый характер. Это обусловлено тем, что руководство многих из них недопонимает значимости маркетинга. Руководители думают, что служба маркетинга поможет (через рекламу) улучшить сбыт продукции предприятия, а исследования рынка – выработать правильную стратегию и найти новых потребителей. Большинство из них характеризуют маркетинг как рекламу, исследование рынка, знание своего потребителя и т.д. Между тем, маркетинг следует рассматривать гораздо шире – как систему взаимодействия предприятия с внешней средой, направленную на получение прибыли. Это система, предполагающая согласованное функционирование ряда составляющих: товарной и ценовой политики предприятия, сбытовой деятельности, продвижения продукции на рынок, исследования рынка и собственно управления маркетингом (основные функции маркетинга). Далее система маркетинга определяет взаимодействие предприятия с внешней средой, т.е. предполагает двухсторонние связи: с одной стороны, на предприятие должна поступать информация о рынке, с другой – предприятие должно активно воздействовать на рынок. Причем средствами воздействия являются не только реклама, но и ценовая политика предприятия, его сбытовая сеть, имидж и т.д. Основным потребителем результатов маркетинговых исследований на промышленных предприятиях является их руководство. Поэтому следует подробнее остановиться на проблемах, возникающих при использовании результатов таких работ. Можно перечислить наиболее распространенные ошибки, совершаемые руководителями предприятий при интерпретации и использовании результатов маркетинговых исследований:
• интуитивная оценка экономической информации о работе предприятия;
• ориентация на частные и незакономерные случаи;
• неготовность к восприятию результатов и недоверие при несовпадении с собственным мнением;
• переоценка значимости финансовых показателей;
• ориентация исключительно на количественные показатели при невнимании к качественному анализу;
• неготовность к принятию управленческих решений по результатам исследований.

     Осознание системности маркетинга, его сложности  является важным шагом на пути развития маркетинга на предприятии. Очень важно, чтобы маркетинг одинаково понимался  всеми менеджерами и работниками  организации.

• Нечеткость и запутанный характер функций службы маркетинга и должностных обязанностей

     Таким образом, к основным проблемам в  организации работы маркетинговых  служб в их взаимоотношениях с  другими подразделениями можно  отнести:

• с высшим менеджментом (выбор стратегии поведения на различных этапах развития предприятия, оценка перспектив отдельных проектов);
• с экономической службой (обмен информацией, проектирование цен);
• с инженерной службой (оценка предлагаемых разработок, обмен информацией);
• с технологической службой (оценка целесообразности внедрения технологических процессов);
• со сбытом (согласование цен, обмен информацией, организация сбытовой сети);
• с информационными службами (обмен информацией);
• с управлением производством (оценка целесообразности постановки и снятия изделий с производства, согласование объемов и сроков производства).

     Информационное  взаимодействие службы маркетинга внутри отдела, а также с прочими структурными подразделениями предприятия –  традиционно слабое место для  большинства из них. И даже высокая  степень компьютеризации в организации  редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи нужно  прописать в должностных инструкциях  и положении об отделе маркетинга.

     Главными  критериями оценки эффективности работы службы маркетинга следует считать:

     1. Качество, своевременность и глубину  проведенных работ по анализу  конъюнктуры рынка и, как следствие,  точность разработанных прогнозов  объема реализации по основным  видам продукции и группам  изделий на кратко-, средне- и долгосрочные  периоды; 

     2. Осуществление поиска потребителей  основных видов продукции предприятия  и групп изделий, выявление  основных причин отказа от  заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок  и форма оплаты, условия поставки  и расчетов, степень выполнения  договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания потребителей  при отгрузке продукции на  предприятии и организация сервисного  обслуживания), поиск новых видов  и форм расчётов с потребителями  и освоение новых рыночных  ниш;