Планирование маркетинга - основа планирования деятельности предприятия

            Информация направляется участвующим компаниям в следующих  формах:

• Стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;
• Сообщения по анализу стратегий - описание воздействия - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;
• Сообщения об оптимальных стратегиях;
• Сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливы, так и неудачливых.

      Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество.

      Объединяя эти две концепции, модель Портера  идентифицирует следующие базовые  стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

      Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в больших количествах. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

      Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу своего дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.п. в результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

      В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент  рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки по средствам концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических  потребителей, создание особой репутации  при обслуживании рынка, который  может быть не удовлетворен конкурентами.

      Согласно  модели Портера зависимость между  долей на рынке и прибылью носит  U - образную форму. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть по средством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, пождет преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг" и программы MIPS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

      Оценка  подходов к стратегическому  планированию. По данным обследования крупных американских промышленных фирм, рассмотренный или похожие подходы к стратегическому планированию используют более трети опрошенных.

      Основным  достоинством описанных стратегических подходов является то, что выявляются и определяются все нужные организации, товары и виды деятельности; на основе этого анализа рекомендуется  различать стратегии; можно оценивать  функционирование относительно поставленных целей; выявляются принципы, позволяющие  добиться улучшения. Кроме того, можно  отслеживать действия конкурентов  и распределение ресурсов.

      Основные  недостатки подходов заключаются в  том, что их сложно применять; они  могут быть слишком упрощены и  упускать важнейшие факторы; чрезмерно  чувствительны к изменениям в  определении СХП и критериев  оценки; недостаточно учитывают условия окружающей среды. Чаще используются плановиками в штаб-квартирах фирм, чем линейными руководителями. 

           2.2.6 Реализация тактики 

      Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.  Обычно фирмы, успешно применяющие  стратегическое планирование. Обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой  четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и  беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

      Два важных тактических решения связаны  с уровнем вложений в маркетинговую  деятельность и временем осуществления  маркетинговой деятельности. Вложения в маркетинг можно подразделить на обработку заказов и получение заказов. Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с выполнением и оформлением заказов.

      Расходы, создающие заказы, такие, как реклама  и персональная продажа, создаю доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому  организации необходимо оценивать  доходы при различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда  уровень этих расходов низок.

      Второе  важное тактическое решение связано  с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно  выбрать время - значит первенствовать в представлении товара; ввести товар  на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох.  В  любом случае организация должна понимать, что маркетинговые возможности  существуют в течении ограниченного  времени и действовать надо соответственно.

      Корпорация "Сайвин" - производитель фотокопировальных  машин. с объемом годового сбыта  в 469 млн. долл.,  конкурирует в  отрасли, где сумма продаж ведущей  фирмы "Ксерокс" составляет примерно 8 млрд. долл. В результате задачей  данной организации было "создание уникального положения в выбранной "нише" на рынке". Она направила  все ресурсы на захват значительной доли рынка дешевых канцелярских копировальных машин управление фирмы "Ксерокс". Для этого "Сайвин" постоянно проводила ситуационный анализ и разработала эффективную  маркетинговую стратегию. При этом она использовала два типа конкурентных преимуществ: снижение издержек и обеспечение  больших преимуществ для мелких потребителей, которые заинтересованы в надежном копировальном устройстве среднего качества. 

       2.2.7 Слежение за результатами 

      Слежение  за результатами включает сравнение  планируемых показателей с реальными  достижениями на протяжении определенного  периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.  Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо принять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

      В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые  дальновидные компании разрабатывают  такие планы, которые заранее  определяют, что нужно делать в  случае неблагоприятных обстоятельств. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3.  Планирование  маркетинга

           3.1 Виды планов маркетинга 

     Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам  разработки. Они могут быть как  краткосрочными, конкретными, разрабатываемыми отдельными подразделениями, так и  долгосрочными, комплексными и создаваемыми руководством.

     Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно на 1 год), средне срочными (от 2 до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет). Многие фирмы опираются на сочетание  этих планов. Кратко- и среднесрочные  планы более детализированы и  оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может задавать точные цели маркетинг и стратегии  для каждого продукта, предлагаемого  фирмой, в то время как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и  определением долгосрочных потребностей организации.

     Различаются также охват маркетинговых планов. Так. Могут существовать отдельные  планы маркетинга для каждого  из основных продуктов фирмы, один интегрированный  маркетинговый план, включающий всю  продукцию, или общий хозяйственный  план с разделом, посвященным маркетингу. Производители потребительских  товаров чаще всего используют отдельные  маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы; единый интегральный план маркетинга чаще всего применяется  фирмами, действующими в сфере услуг; общий хозяйственный план обычно используется изготовителями продукции  производственного назначения.

     Кроме того планы маркетинга могут разрабатываться  или снизу вверх или сверху вниз. В первом случае, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы  и др. служб маркетинга. Планы, разрабатываемые  снизу, реалистичны, хорошо влияют на психологический  климат. Однако при этом могут возникать  трудности при координации и  сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегральный план и увязке различных предложений относительно одной и той же проблемы.

     Таких трудностей не возникает при разработке планов сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется  и контролируется.  В этом случае можно использовать комплексные  альтернативы относительно конкуренции  и др. внешних факторов и обеспечивать единое направление маркетинговой  деятельности. Тем не менее, уменьшается  вовлеченность в процесс планирования руководителей более низких уровней  и может ухудшаться психологический  климат. Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает  общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами и т.п., разрабатывают планы реализации поставленных задач.

       

      

      

        
 

            Рис. 3. "Виды планов маркетинга". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3.2 Планирование маркетинга 

      Как выглядит обычный план маркетинга? План выпуска обычного или марочного  изделия должен включать в себя следующие  разделы: 
 

        

      

      

        
 

      Рис. 4."Составляющие плана маркетинга". 

      Сводка  контрольных показателей.

      В самом начале плана должна идти краткая  сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей  помогает высшему руководству быстро принять основную направленность плана. За сводкой следует поместить  оглавление плана. 

      Текущая маркетинговая ситуация.

      В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка  и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает  рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и  специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет  конкурентов и указывает канал  распределения. 
 
 

      Опасности и возможности.

      Этот  раздел заставляет руководителей взглянуть  на перспективу и представить  опасности и возможности, которые  могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого заставить руководство  предвидеть важные события, которые  могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить  максимально возможное число  опасностей и возможностей, которые  они могут себе представить.

      Опасность - осложнение, возникающее в связи  с неблагоприятной тенденцией или  событием, которое может привести к подрыву живучести товара или  его гибели.

      Возможность - привлекательное направление маркетинговых  усилий, на которых фирма может  добиться конкурентных преимуществ. 

      Задачи  и проблемы.

      Изучив  связанные с товаром опасности  и возможности, управляющий в  состоянии поставить задачи и  очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которые фирма стремится  достич за период действия плана. 

      Стратегия маркетинга.

      В этом разделе плана управляющий  излагает широкий маркетинговый  подход к решению поставленных задач.